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Além das fontes tradicionais de informação, tais como literatura especializada e levantamento de estudos realizados por entidades setoriais, a Internet é cada vez mais uma grande fonte de informações de benchmarking.

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O processo de realização do benchmarking começa com a identificação da necessidade de melhoria e a decisão pela condução do benchmarking, seguido de quatro passos: conhecimento do objeto de estudo; identificação das fontes de informação e dos parceiros de benchmarking; realização de comparações e trocas de experiências; e definição de ações, planejamento, implementação e revisão do progresso.

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O benchmarking funcional acontece quando a comparação é feita com o concorrente direto, e ele é desenvolvido com o objetivo de comparar o desempenho da organização em relação a seus competidores.

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O benchmarking interno pode ser relacionado a processos produtivos ou de gestão de unidades de negócio diferentes dentro de uma mesma organização.

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O benchmarking de processo tem como foco de estudo o “como fazer” e analisa os processos de organizações diferentes que, normalmente, oferecem um produto ou um serviço similar.

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O benchmarking de produto, normalmente, é o mais praticado, e consiste na prática de analisar o produto dos concorrentes e incorporar conceitos e soluções.

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São poucos os tipos de benchmarking, normalmente se limitando ao benchmarking de produto e de processo.

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Uma das premissas para a aplicação do benchmarking é a aceitação de que existem lições a serem aprendidas com outras organizações que podem levar à melhoria no desempenho.

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O benchmarking pode ser considerado como um método para comparar o desempenho de processo, prática de gestão ou produto da organização com o de um processo, de uma prática de gestão ou de um produto similar de uma outra organização. 

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A prática do benchmarking só foi formalizada como uma prática gerencial no final dos anos 80. Por meio do benchmarking, buscam‑se identificar e incorporar as melhores práticas que levarão a um desempenho superior, impactando na qualidade das entregas. 

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De acordo com o modelo de excelência da gestão (MEG), o fundamento da liderança transformadora estabelece a busca e o alcance de novos patamares de competência para a organização e sua força de trabalho, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimentos, o que promoverá um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos sustentáveis para as partes interessadas.

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Na implantação da qualidade total, o outsourcing ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para outra organização que consiga fazê‑la melhor e de forma mais barata, de modo a facilitar a simplificação da sua estrutura.

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A implantação da qualidade total baseia‑se na filosofia kaizen, que é fundamentada em melhorias graduais e constantes.