demonstrativo do Fluxo de Caixa.

provisionamento de Verba.

plano de Investimentos.

controle de Estoque.

balanço.

das políticas explícitas de reconhecimento funcional.

da implantação de um plano de cargos e salários.

da departamentalização e burocracia.

das relações de poder e competição.

das avaliações de desempenho.

linear, supondo que cada problema tem uma solução única, e que esta afetará basicamente a área do problema e não o restante da organização.

linear, buscando a simplicidade no tratamento das questões e considerando que o essencial é que os problemas sejam definidos, e as soluções, implementadas.

sistémico, supondo que, uma vez implementada uma solução, esta permanecerá válida e deverá ser avaliada apenas em termos de quão bem resolve o problema.

sistémico, focalizando os problemas como singulares, e abordando isoladamente cada área do problema independente dos inter-relacionamentos entre os elementos organizacionais.

sistémico, supondo que os problemas são complexos, têm mais de uma causa e mais de uma solução, e estão inter-relacionados com o restante da organização.

incentivar para que todos os funcionários interessados participem do grupo, independentemente do nível hierárquico.

fazer com que o grupo aumente de tamanho, incentivando adesões irrestritas.

designar funcionários de prestígio, dispostos a participar como membros desse grupo.

explicitar ao grupo e à organização a importância da tarefa a ser realizada, bem como os riscos que correm os que dela participarem.

não vincular esse grupo a qualquer tipo de recompensa de desempenho social e/ou financeira.

por cada pessoa, que, para evitar a subjetividade implícita no processo, toma por base alguns referenciais como critérios.

por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado, de forma circular.

pela própria equipe de trabalho, que se torna responsável pela definição de metas e objetivos a alcançar.

pelo gerente de linha ou supervisor, com assessoria do órgão de RH.

pelo gerente, que funciona como o elemento de guia e orientação, e pelo funcionário, que avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente.

consolidou o domínio da empresa através da realocação dos fundos gerados.

selecionou produtos em cujo investimento se possa conseguir uma participação maior.

utilizou o caixa para atender a demandas financeiras da organização em outras áreas.

drenou os recursos de caixa que outras UEN geraram.

fez investimentos adicionais de elevados montantes de caixa para a organização e desinversão de ativos.

na estrutura ou nas pessoas, através da compra de novas máquinas, equipamentos, instalações e no treinamento e desenvolvimento de recursos humanos.

na tecnologia, redesenhando o fluxo de trabalho e as estruturas de órgão e cargos, reduzindo os níveis hierárquicos.

nas pessoas, através de novos métodos de trabalho, redução de níveis hierárquicos, aumento do desempenho individual e organizacional.

nas pessoas ou na cultura da organização, com novos relacionamentos, conhecimentos, capacidades, habilidades, expectativas, percepções e motivações.

nos produtos ou serviços, implementando novas redes de comunicações e novos paradigmas organizacionais.

diminui o risco de perdas de negócios e a falta de controle local.

diminui a lealdade dual e os possíveis conflitos de subordinação.

diminui a incerteza, quanto aos contratados, e aumenta a lealdade do pessoal.

favorece a competitividade global e a flexibilidade da força de trabalho.

favorece o enriquecimento de cargos e a política salarial.

apenas I e II.

apenas II e III.

apenas I e III.

I, II e III.

apenas II.

baseou suas conclusões em experiências e em comprovações científicas.

não baseou suas conclusões em experiências e em comprovações científicas suficientes.

fez uma abordagem completa e exaustiva da organização.

preocupou-se profundamente com os aspectos psicológicos do operário.

preocupou-se profundamente com os aspectos sociológicos do operário.

reduzir ao mínimo o volume de estoque da matéria-prima em transformação.

aumentar a capacidade de produção do homem, no mesmo período, através da especialização e da linha de montagem.

acelerar a produção através de um trabalho intensivo, ritmado, coordenado e econômico.

diminuir o tempo de produção com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e rápida colocação do produto no mercado.

acelerar a produção através de um trabalho intensivo e aumentar a capacidade de produção do homem.

previsão, organização, comando, coordenação e controle.

planejamento, organização, comando, coordenação e controle.

planejamento, organização, direção e controle.

planejamento, preparo, controle e execução.

precisão, organização, controle e direção.

acabar com o problema da vadiagem nas indústrias americanas.

reduzir os custos de produção e de administração.

desenvolver novos métodos de trabalho.

assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado.

padronizar técnicas e métodos de trabalho.

I, II e IV.

I e III.

II e III.

III, IV e V.

IV e V.

III.

II e III.

I e ll.

II.

I e III.

Apenas as assertivas I, II e III estão corretas.

As assertivas I, II, III e IV estão corretas.

Apenas as assertivas III e IV estão corretas.

Apenas as assertivas II e III estão corretas.

Para a avaliação e classificação dos cargos é recomendável que a empresa designe uma comissão.

Os métodos qualitativos são mais complexos. Entretanto, não são muito precisos e tendem a ser influenciados pela subjetividade dos avaliadores.

Os métodos quantitativos garantem maior precisão e objetividade, porem demandam maior tempo e custo de implantação.

Existem vários métodos de avaliação de cargos e todos eles são eminentemente comparativos: comparam os cargos entre si ou comparam os cargos com alguns critérios (categorias ou fatores de avaliação) tomados como base de referencia.

Apenas as assertivas I, II e III estão corretas.

Apenas as assertivas II e IV estão corretas.

Apenas as assertivas I e II estão corretas.

As assertivas I, II, III e IV estão corretas.

O treinamento está voltado a atualizar e melhorar as aptidões técnicas do funcionário - tanto em cargos burocráticos como em cargos produtivos.

O treinamento desenvolve atividades que exijam um nível de leitura, desenvolvendo a capacidade de entendimento de manuais de ou entender um formulário simples.

O treinamento busca desenvolver as aptidões interpessoais. Trabalhando o aprendizado de como ser um ouvinte melhor, como expressar idéias com maior clareza e como ser um participante de equipe mais eficaz.

O treinamento está voltado aos gestores, bem como aos funcionários que executam tarefas não rotineiras, precisam resolver problemas em seus cargos. São trabalhadas atividades para aguçar sua lógica, raciocínio e aptidões para definição de problemas, bem como sua capacidade para levantar causas, desenvolver e analisar alternativas e selecionar soluções.

O Balanced Scorecard não precisa ser reavaliado periodicamente, pois as estratégias emergentes apresentam indicadores de desempenho fixos.

O Balanced Scorecard supera as limitações dos sistemas de mensuração exclusivamente financeiros, mediante a evidenciação nítida dos processos de criação de valor e do papel fundamental dos ativos intangíveis.

Os resultados operacionais das iniciativas tomadas e programas executados para alcançar as metas estipuladas para os indicadores de desempenho oferecem dados para o Scorecard, validando ou sugerindo mudanças no andamento dessas operações. Esse é o Loop de Controle Operacional.

O processo de elaboração de um Balanced Scorecard deve ser desenvolvido de acordo com as características de cada organização, podendo ser adaptado a partir de modelos existentes na literatura.