a Lei n.º 8.142, de 28 de dezembro de 1990.

a Lei n.º 10.406, de 10 de janeiro de 2002.

a Lei n.º 5.869, de 11 de janeiro de 1973.

a Lei n.º 8.080, de 19 de dezembro de 1990.

o Decreto-Lei nº 2.848, de 7 de dezembro de 1940.

a seguridade social compreende um conjunto integrado de ações de iniciativa exclusiva dos Poderes Públicos.

a seguridade social será financiada por toda a sociedade, de forma direta e indireta, nos termos da lei, mediante recursos provenientes dos orçamentos da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios e de contribuições sociais.

a saúde é direito de todos e dever de cada cidadão.

não são de relevância pública as ações e serviços de saúde.

a assistência à saúde é exclusiva do Poder Público.

do particular.

da escola.

dos planos de saúde.

do Estado.

das empresas.

em regime de tempo integral.

em regime de tempo parcial de 04 (quatro) horas.

em escala de 24 (vinte e quatro) horas por 48 (quarenta e oito) horas.

sem ter horário determinado, por tratar-se de cargo de confiança.

em regime de tempo parcial de 06 (seis) horas.

não estar o usuário assistido por ações e serviços de saúde do SUS.

ter o medicamento sido prescrito por qualquer pessoa.

estar a prescrição em conformidade com a RENAME e os Protocolos Clínicos e Diretrizes Terapêuticas ou com a relação específica complementar estadual, distrital ou municipal de medicamentos.

não ter a dispensação ocorrido em unidades indicadas pela direção do SUS.

estar o usuário assistido por ações e serviços de saúde particular.

dentre os fatores internos destacam-se o produto ou o serviço oferecido, a tecnologia adotada, a estratégia de organização do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional.

o desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gestão correspondente são determinados apenas por fatores internos ao contexto organizacional.

dentre os fatores internos a cultura de trabalho de dada sociedade, sua legislação trabalhista e o papel conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam nas relações de trabalho vão estabelecer os limites nos quais o modelo de gestão de pessoas poderá atuar.

os fatores externos à organização condicionam muito pouco os modelos de gestão de pessoas, uma vez que as estruturações sociais, econômicas e políticas em um cenário de globalização são altamente previsíveis e, já há algumas décadas, reguladas.

a cultura organizacional não precisa ser considerada pela gestão de pessoas, pois ela não influi em aspectos que impactam as relações de trabalho.

O comportamento organizacional não é produto direto de um processo de gestão, mas o resultado das relações pessoais, interpessoais e sociais que ocorrem na organização.

Gestão de pessoas significa, entre outras coisas, orientação e direcionamento do agregado de interações humanas.

A definição de uma estratégia, a implementação de uma diretriz com impactos no comportamento dos empregados, a fusão ou transferência de uma unidade organizacional ou a busca de nova postura de atendimento ao cliente são, por exemplo, intervenções de gestão de pessoas.

O desenho organizacional, a estrutura específica de organização de trabalho dos profissionais especializados e a forma pela qual eles prestam serviços a seus clientes (internos ou externos) não devem ser considerados elementos constituintes do modelo de gestão de pessoas.

Os componentes formais de um modelo de gestão de pessoas se definem por princípios, políticas e processos que interferem nas relações humanas no interior das organizações.

Devem oferecer condições de sensibilidade, ou seja, ser adequados à idade, escolaridade e ao grupo social, econômico ou profissional daqueles que vão ser examinados.

São instrumentos padronizados que servem de estímulo a determinado comportamento do examinado. Visam predizer o comportamento humano com base no que foi revelado na situação de teste.

Necessitam apresentar condições satisfatórias de validade, demonstrando suficiente evidência científica de que medem aquilo que se propõem a medir.

Os testes psicométricos são aqueles que medem as aptidões individuais, determinando um índice comparado com escores ponderados e validados anteriormente. Exemplos de testes psicométricos são as matrizes progressivas de Raven e o Teste de Apercepção Temática (TAT).

Os testes de personalidade identificam traços de personalidade, aspectos motivacionais, interesses e/ou distúrbios. Embora esses testes não permitam inferências precisas do possível sucesso profissional, indicam estados temperamentais, necessidades, pressões ou conflitos emocionais que, afetando a vida do indivíduo, podem refletir em sua atividade profissional.

deve ser reforçada a centralidade do trabalho e sua importância para os sujeitos, mas sem a preocupação em favorecer um caminho em busca da emancipação em uma perspectiva intersubjetiva, pois este referencial teórico-metodológico concentra-se em intervenções individuais e hipotetiza que os trabalhadores já encontram-se livres dos grilhões da gestão, principalmente após a drástica redução dos modelos de gestão frutos da administração científica.

a proposta de intervenção não se resume a um estudo sobre o trabalhar, mas sim à constituição de um processo de ação, onde quem atua por meio da psicodinâmica do trabalho age como um facilitador, como alguém que se propõe a uma escuta mínima e pouco incentiva grupos de expressão, pois já traz um conhecimento consultivo pré-elaborado e universal.

prazer e sofrimento no trabalho originam-se de uma dinâmica interna das situações e da organização do trabalho. São decorrências das atitudes e dos comportamentos franqueados pelo desenho organizacional, cuja tela de fundo constitui-se de relações subjetivas e de poder.

o trabalho, por apresentar uma condição externa (estrutura física onde é realizado, divisão das tarefa e dos homens para realizá-las), não pode influir nem positivamente nem negativamente em aspectos relativos à subjetividade e saúde humana.

o sofrimento psíquico (seja criativo ou patogênico) só é promovido em trabalhos cujos sujeitos não têm possibilidades de intervir na organização das próprias atividades e, por isso, estes trabalhos são altamente sublimatórios e podem causar enorme desgaste mental aos executantes.

utilização de critérios claros de avaliação, negociados e legitimados, como instrumento adequado de acompanhamento do profissional ou grupo. Esses instrumentos devem originar-se das necessidades da organização contrapostas a sua cultura, crenças, valores e objetivos.

ampla comunicação de objetivos, etapas, impactos do processo, criando-se um significado e enfatizando-se seus resultados positivos para a empresa e para cada profissional que dela faz parte.

apresentação da avaliação como elemento de apoio ao desenvolvimento organizacional e profissional, com o objetivo primordial de sustentar a relação estabelecida entre avaliação e punição.

capacitação dos usuários do sistema (avaliadores e avaliados) quanto à importância e utilidade de cada um dos instrumentos de avaliação utilizados e à compreensão das ações deles decorrentes.

adoção de uma sistemática que transcenda a dimensão unidirecional (chefe-subordinado), estimulando-se a autoavaliação e a avaliação com múltiplas fontes.

Clima organizacional é um conceito mais profundo e amplo do que o conceito de cultura organizacional.

Não há distinção claramente identificável entre satisfação no trabalho e clima organizacional.

A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma característica própria de cada organização.

Satisfação no trabalho diz respeito às percepções compartilhadas pelos trabalhadores, enquanto clima organizacional é uma avaliação mais individualizada que o trabalhador faz sobre seu trabalho ou situação de trabalho.

O clima organizacional é independente da cultura organizacional.

a gestão por competências busca substituir o tradicional levantamento de obrigações e deficiências de treinamento por uma ótica das necessidades posteriores do negócio e de como as pessoas agregarão valor à organização.

o gerenciamento fundamentado em competências ou gestão por competências é uma ferramenta que não permite a identificação das competências essenciais. Este diagnóstico é realizado pelo próprio trabalhador, que deve, espontaneamente, escrever no mural de seu departamento o que ele julga ser seus pontos fortes, seus pontos fracos e escolher um profissional a ser demitido da organização caso haja alguma crise.

A competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com seu desempenho no trabalho. Porém, somente apresentam competências os profissionais/trabalhadores que executaram o ensino superior, pois é no cenário acadêmico que as atitudes são desenvolvidas e se tornam aptas a serem exercidas.

A avaliação de cada colaborador e de toda a equipe em conjunto deve envolver necessariamente as competências, tanto individuais como grupais. É uma tarefa simples e bastante rápida, pois para isso só depende de se formarem equipes alavancadas em uma ação participativa, escolhendo bons profissionais no mercado, planejando e organizando bem suas atividades, preparando e capacitando o grupo envolvido nesse processo, reconhecendo as competências necessárias, interligando a organização para alcance dos objetivos individuais, bem como organizacionais.

Como o enfoque é o desenvolvimento das competências de cada trabalhador, a missão e a visão da empresa já não são mais premissas da gestão.

baixa autonomia no desempenho das atividades profissionais.

elevado reconhecimento no trabalho por parte dos pares e superiores.

sobrecarga de trabalho.

problemas de relacionamentos interpessoais (chefia, colegas ou clientes).

sentimento de desqualificação e falta de cooperação dentro da equipe.

A discussão sobre assédio moral é nova, logo que o fenômeno é novo e tem seu nascimento e expansão assimilado ao trabalho nas organizações com modelo de gestão estratégico, característico das décadas de 1970-80.

O Brasil tem uma legislação federal específica definindo o assédio moral ou violência psíquica no trabalho Lei nº 11.340/2006.

O assédio moral no trabalho não pode chegar a desenvolver ou facilitar o desenvolvimento de psicopatologias aos sujeitos que são vítimas dessa violência.

Aspectos como intencionalidade, premeditação e intensidade são relevantes para a análise, julgamento e, por vezes, determinação de que a(s) violência(s) passa(m) a se caracterizar como assédio moral nas relações de trabalho.

O assédio moral, que também é conhecido por assédio sexual, teve sua lei federal sancionada em 2006 e é conhecida com Lei Maria da Penha – uma das maiores conquistas do campo da Psicologia do Trabalho nos últimos tempos.

Na Teoria da Hierarquia das Necessidades, Maslow defende que, dentro de cada ser humano, existe uma hierarquia de necessidades de cinco categorias: a necessidade fisiológica; a necessidade de segurança; a social; a necessidade de estima; e a necessidade mais básica e premente que é a de autorrealização.

Desenvolvida por David McClelland, a “Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas” descreve que as pessoas são motivadas por três necessidades básicas, que são: a necessidade de realização, necessidade de reproduzir e necessidade de influenciar

Clayton Alderfer propõe uma teoria sobre motivação que muito se assemelha ao modelo de Maslow, conhecida pelo nome de teoria ERG – Existência, Relacionamento e Crescimento (em inglês: Existence, Relatedness, Growth). Na sua proposta, ele diminui a hierarquia de Maslow, condensando as necessidades de autorrealização e estima em crescimento (Growth), dando ao afeto o nome de Relacionamento (Relatedness) e às necessidades fisiológicas o nome de Existência (Existence).

Frederick Herzberg, formulou “A Teoria dos Três Fatores” para explicar o comportamento das pessoas no trabalho. Para ele, a motivação é influenciada por três fatores, sendo eles: higiênicos, criativos e motivacionais, que são interdependentes e responsáveis pela satisfação profissional das pessoas.

De acordo com a Teoria das Relações Humanas, a motivação humana não existe e foi dentro dessa teoria que seu principal autor, Douglas McGregor, escreveu sobre “O mito da motivação”.

empobrecimento das tarefas.

estabelecimento de metas alcançáveis.

ausência de um plano de cargos, salários e carreira.

condições desagradáveis ou precárias de trabalho.

políticas inadequadas de organização do trabalho.

Ela deve atuar isoladamente dos outros campos de saber que atuam na saúde e segurança do trabalho, por exemplo, a Medicina e a Engenharia, a fim de proteger os conhecimentos por ela gerados.

Diferentemente do acidente de trabalho que é um fenômeno multideterminado, os comportamentos relacionados à segurança são considerados como determinados por uma única causa: a desmotivação do trabalhador.

O “comportamento seguro” de um trabalhador, de um grupo ou de uma organização pode ser definido como sendo a capacidade de identificar e controlar os riscos presentes em uma atividade no presente, de forma a reduzir a probabilidade de ocorrências indesejadas no futuro, para si e para os outros.

Aos trabalhadores que exercem uma mão de obra menos especializada, não devem ser dadas condições (capacitação e abertura) para pensar, sentir e agir considerando os riscos aos quais estão expostos e as melhores formas de controlá-los.

Treinamentos, cursos, palestras, procedimentos e políticas não são importantes estratégias para a promoção da mudança de “comportamentos de risco” para “comportamentos seguros”. Deve-se desenvolver, apenas, instruções proibitivas e intervenções punitivas.

Sustentabilidade social: É um subsistema da sustentabilidade organizacional representante da eficácia de dois agires organizacionais menores, a ecoeficiência e a inserção socioeconômica. Abrange tópicos como competitividade, oferta de empregos, penetração em novos mercados e lucratividade voltada para o longo prazo.

Sustentabilidade ambiental: Trata-se da capacidade organizacional de apresentar um fluxo de caixa suficiente que assegure a liquidez necessária.

Sustentabilidade econômica: É um subsistema da sustentabilidade organizacional representante da eficácia de dois agires organizacionais menores, a inserção socioeconômica e a justiça socioambiental. Abrange a gestão do impacto que a organização gera nos sistemas sociais por meio de suas atividades operacionais.

Sustentabilidade social: É um subsistema da sustentabilidade organizacional representante da eficácia de dois agires organizacionais menores, a justiça socioambiental e a ecoeficiência. Abrange a prevenção dos impactos gerados pela organização nos sistemas naturais compostos por seres vivos e não vivos.

Sustentabilidade econômica: É um subsistema da sustentabilidade organizacional representante da eficácia de dois agires organizacionais menores, a ecoeficiência e a inserção socioeconômica. Abrange tópicos como competitividade, oferta de empregos, penetração em novos mercados e lucratividade voltada para o longo prazo

um modelo de treinamento tradicional, por trazer uma visão em curto prazo, e restrito a assuntos específicos.

uma prática de gestão de pessoas, tendo como objetivo ministrar aulas para os funcionários que não conseguiram terminar seus estudos.

um projeto de aprendizagem contínua com o intuito de desenvolver atitudes, proporcionando a aquisição de novas competências, alinhadas aos objetivos da empresa.

um sistema educacional vinculado ao Ministério da Educação, em que empresas firmam parcerias com o Governo Federal para obtenção de bolsas de estudos para seus funcionários.

um modelo de treinamento com foco no aprendizado individual, baseado na visão taylorista, em que o resultado esperado é o aumento das habilidades interpessoais do funcionário.

É a elucidação dos resultados do trabalho do indivíduo, na qual é importante considerar fatores comportamentais, bem como indicadores que elucidem a performance do trabalhador e o oriente para o que é esperado de seu trabalho.

Quando bem realizada, pode gerar sentimento de incompetência o que sempre mantém o trabalhador alerta para o seu contínuo desenvolvimento.

Visa apenas apontar as falhas e os acertos do trabalhador sem a intenção de motivá-lo para o desenvolvimento e novos aprendizados.

Sempre é realizada pelo superior da pessoa avaliada e deve considerar apenas questões comportamentais para não pressionar o indivíduo quanto aos resultados objetivos do seu trabalho.

Quando realizada pelos líderes e colegas de trabalho, sempre gera resultados positivos e mais adequados, independente do clima organizacional e da relação cooperativa de trabalho.