apóia os procedimentos delineados pela equipe.

confia em si próprio e não abre mão de tomar as decisões.

determina como deve ser executado o programa de trabalho.

esclarece dúvidas e participa só quando necessário.

estabelece que a equipe cumpra as obrigações com zelo e correção.

crescimento, controle do trabalho e inovação tecnológica-organizacional.

crescimento, acumulação do capital cultural e lucratividade.

acumulação do capital cultural, mais-valia e lucratividade.

luta de classes, controle da força de trabalho e acumulação.

crescimento, lucro e luta de classes.

Clientes mais antigos sempre compram mais com o tempo, são menos sensíveis a preço e recomendam outros clientes em potencial.

Clientes mais antigos são mais fáceis de satisfazer e, por isso, menos dispendiosos.

Clientes têm sempre razão e clientes de longa data têm mais razão ainda.

Clientes que permanecem compram mais com o tempo, se estiverem satisfeitos. O custo de servir um cliente retido cai com o tempo. Clientes satisfeitos recomendam outros clientes. Clientes de longo prazo são menos sensíveis a preço, se os aumentos forem razoáveis.

Clientes de longa data podem contribuir fornecendo sugestões de melhoria que ajudam a manter a qualidade e atendimento.

Investir em inovação e qualidade.

Fornecer gratuitamente serviços e brindes caros para estimular as vendas.

Prestar um bom atendimento sob a ótica do cliente.

Oferecer preços mais baixos mantendo a qualidade e atendimento.

Melhorar continuamente o produto mantendo o preço acessível.

são compostos por fontes internas e externas à organização que permitem trazer fatos do passado, presente e projetar os cenários futuros.

são sistemas que, obrigatoriamente, utilizam a rede mundial de computadores para extrair informações estratégicas para a organização.

são compostos por fontes internas e externas à organização que permitem trazer fatos do passado, presente e projetar os cenários futuros.

são sistemas que utilizam grandes bancos de dados para armazenar as informações importantes para a organização.

são compostos apenas por informações gerenciais e são utilizados para auxiliar nas decisões estratégicas das organizações.

É a função exercida pelo especialista de informática na empresa.

É um sistema especialista desenvolvido por profi ssionais de informática com o uso de modernas tecnologias.

É um sistema gerenciador de dados e informações de executivos.

É uma tecnologia que permite de maneira automática emitir informações gerenciais para a alta direção de uma organização.

É uma tecnologia desenvolvida por especialistas de informática que permite manter atualizadas as informações da organização.

Sistemas operacionais que processam operações rotineiras e sistemas gerenciadores de banco de dados.

Sistemas de apoio às operações que servem para o processamento de transações recorrentes e sistemas de apoio à decisão que auxiliam nos processos de tomadas de decisões.

Sistemas informatizados que utilizam a informática como elemento principal e sistemas não informatizados que utilizam processos e modelos.

Sistemas operacionais que processam operações rotineiras e sistemas táticos que processam operações gerenciais.

Sistemas gerenciadores de dados que armazenam informações e sistemas especialistas que auxiliam na tomada de decisões dos executivos.

os interesses familiares e a vida profissional geram conflitos relacionados com o tempo de dedicação a um e a outro papel e requerem ações que incluem pacotes flexíveis.

o estresse do desempenho de um papel dificulta o atendimento do outro e requer soluções como semana compacta e horário flexível.

o compartilhamento de funções tem sido uma opção fundamental que independe de equivalência de competências ou de compatibilidade de horários de trabalhadores.

a escolha de horários flexíveis facilita o cumprimento de papéis familiares e evidentemente significa a escolha de horários em que há a obrigatoriedade de permanência no local de trabalho.

os comportamentos agressivos exigidos para o cumprimento das tarefas nos dois ambientes são diferentes, logo, há uma incompatibilidade que deve ser cuidada no gerenciamento das atividades

as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importância; e há uma alta correlação entre a necessidade de realização e o desenvolvimento eficaz da organização.

as necessidades mais básicas do homem são as fisiológicas e as de segurança; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefícios de si próprios que da organização.

as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho.

uma necessidade satisfeita não motiva mais o comportamento; e existem fatores que não motivam, mas que contribuem para a insatisfação se não estão presentes.

a motivação gera grande necessidade de feedback para a organização; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes.

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Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito à organização ou à equipe de trabalho.

Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito à organização como um todo ou a uma de suas unidades.

Competências humanas são aquelas relacionadas aos indivíduos, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito às equipes de trabalho.

Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito a todas as unidades organizacionais como um todo.

Competências humanas são aquelas relacionadas somente às equipes, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito ao conjunto das unidades organizacionais.

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Na socialização e na combinação, acontece a conversão do conhecimento explícito para tácito.

Na internalização, assim como na externalização, o conhecimento se converte de tácito para explícito.

Na socialização e na internalização, não acontece conversão de conhecimento por interações tácitas.

Na internalização e na combinação, o conhecimento convertido é o explícito.

Na combinação e na externalização, acontece a conversão do conhecimento explícito para tácito.

sua aplicação é exclusiva para processos técnicos (de fabricação, por exemplo), não se prestando a processos não-técnicos (como os administrativos, de serviços ou de transações com clientes).

necessários ao sucesso do 6-Sigma, os "Green Belts" são os empregados que participam da implementação do modelo em paralelo às suas outras responsabilidades no trabalho, operando sob a supervisão dos "Black Belts".

o 6-Sigma possui três metodologias-chave: DMAIC, DMADV e DMACV.

a tecnologia DMADV é usada para melhorar um processo de negócios existente.

a tecnologia DMAIC é usada para criar um novo design de produto ou processo, de forma a obter uma performance mais previsível, madura e livre de defeitos.

suportar visualização do modelo de forma intuitiva, simples e consistente.

definir os objetos de maneira precisa, de forma que sejam consistentemente aplicados por meio dos domínios e interpretados pelos usuários.

suportar tarefas da cadeia de fornecimento, pela habilitação de respostas a questionamentos, que não estão explicitamente representados no modelo.

desenvolver um modelo de estrutura organizacional que assegure a consecução de resultados, quer pela obtenção de lucros quer pela satisfação plena no atendimento a clientes.

fornecer um objeto que seja uma representação compartilhável e reusável da cadeia de fornecimento de informação e conhecimento.

a essência da estrutura matricial é a de combinar as características das estruturas verticais (funções) e das horizontais (processos), resolvendo em parte o problema da centralização/descentralização.

esse tipo de estrutura foi projetado para proporcionar às organizações as condições de flexibilidade e de funcionalidade, possibilitando-as, assim, de reagirem rapidamente às mudanças ambientais a que normalmente estão submetidas.

o arranjo matricial, apesar de ser mais complexo que o tradicional, apresenta-se como uma opção de estrutura que possibilita às pessoas obterem uma visão global das operações e do negócio da organização. Nesse contexto, o organograma hierárquico vertical deve ser substituído por algo que represente um mapa organizacional, de tal forma que o negócio da empresa esteja claro para todas as pessoas que integram a organização.

considerando que a característica morfológica desse tipo de estrutura implica numa mudança radical das responsabilidades, as interfaces entre o fluxo horizontal e vertical devem estar muito bem definidas e claras apenas para o nível estratégico/gerencial da organização.

embora o modelo matricial busque a apropriação das vantagens de cada uma das estruturas, vertical e horizontal, existe uma complexidade inerente à sua própria constituição que dificulta sua operacionalização. A principal restrição que é feita a esse tipo de estrutura é que, dependendo de como é concebida, pode haver conflito de responsabilidades ou duplo comando.

Indicadores estratégicos.

Indicadores de produtividade.

Indicadores de qualidade.

Indicadores de capacidade.

Indicadores operacionais.

Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o entendimento de sua lógica.

Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decisões por parte do gestor.

Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios.

Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem ser descartados.

Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas abordados.

o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas organizações atendem às necessidades de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas considerações financeiras será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, será o objetivo básico.

o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que toda sua estrutura é montada a partir dos objetivos financeiros, o que não reflete o contexto no qual essas organizações se inserem.

no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como uma limitação e não como um objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com orçamentos prévios.

no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivação e responsabilidade, oferecendo a base lógica para a existência de tais organizações (que é servir clientes e partes interessadas, além de manter os gastos dentro de limites orçamentários), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos.

ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizações operarem com gastos abaixo dos valores orçados não implica em eficácia e nem satisfação às necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de analisar o nível e a qualidade dos serviços prestados.