Objetivos rotineiros: são os que servem para melhorar e alavancar os atuais resultados da organização, no sentido de aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existe. Objetivos de aperfeiçoamento: são objetivos do cotidiano e que servem como padrões de desempenho do dia a dia. Objetivos inovadores: são os objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente novo à organização.

Objetivos rotineiros: são os objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente novo à organização. Objetivos inovadores: são os objetivos do cotidiano e que servem como padrões de desempenho do dia a dia, mas sempre buscando a novidade. Objetivos de aperfeiçoamento: são os que servem para melhorar e alavancar os atuais resultados da organização, no sentido de aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existe.

Objetivos rotineiros: são objetivos do cotidiano e que servem como padrões de desempenho do dia a dia. Objetivos de aperfeiçoamento: são objetivos que sevem para melhorar e alavancar os atuais resultados da organização, no sentido de aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existe. Objetivos inovadores: são objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente novo à organização.

Objetivos inovadores: são os objetivos do cotidiano e que servem como padrões de desempenho do dia a dia. Objetivos de aperfeiçoamento: são os que servem para melhorar e alavancar os atuais resultados da organização, no sentido de aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existe. Objetivos rotineiros: são os objetivos que, mesmo rotineiros, incorporam ou agregam algo totalmente novo à organização.

Objetivos de aperfeiçoamento: são objetivos do cotidiano e que servem como padrões de desempenho, no aperfeiçoamento dia a dia. Objetivos inovadores: são os que servem para melhorar e alavancar os atuais resultados da organização, no sentido de aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existe. Objetivos rotineiros: são os objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente novo à organização.

Uma nova visão do processo como recurso organizacional, um objeto servil, sendo as pessoas parte da inovação.

Fundamentalmente uma nova visão como sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor das ações.

Um sujeito provocador, um recurso organizacional ou mero sujeito passivo do processo.

Um agente proativo, sujeito passivo do processo do recurso organizacional de pessoas.

Uma nova visão, mas como um objeto servil, fundamentalmente como um recurso organizacional.

Estão investindo mais e diretamente nos produtos e serviços, substituindo o número de especialistas com habilidades e destrezas à manutenção do negócio.

Estão investindo diretamente em pessoas especializadas em serviços que asseguram os recursos materiais.

Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo em pessoas que possuem habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção dos negócios.

Não investem diretamente em pessoas especializadas, mas diretamente em produtos e serviços que podem resultar em benefícios indispensáveis à manutenção dos , . negócios.

Investem em clientes que sejam indispensáveis à manutenção dos negócios e não diretamente em pessoas que possam atender a esses clientes ou servi-los.

Ser operacionalizadas por outras empresas especializadas que as fizessem melhor e mais barato do que o DRH.

Localizar no mercado empresas que garantissem um maior custo e melhor qualidade nos serviços subsidiários.

Enxugar o DRH para torná-lo mais ágil e flexível, concentrando apenas os serviços subsidiários.

Localizar no mercado empresas que garantissem por um maior custo e menor qualidade os serviços subsidiários.

Descentralizar algumas operações, descentralizando também os controles de resultado, uma vez que para essas operações empresas especializadas fossem contratadas.

Comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

Comportamento que não é causado por necessidades dentro do indivíduo, embora seja dirigido em direção aos objetivos que satisfazem o indivíduo.

Indivíduo que, embora tenha necessidades internas a serem satisfeitas, se direciona aos objetivos da sua comunidade a fim de disfarçar suas necessidades.

Comportamento que não é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

Comportamento que não é causado por necessidades dentro do indivíduo, embora não seja dirigido em direção aos objetivos que satisfazem o indivíduo.

A cooperação pode ser reencontrada pelo incentivo ao retorno às formas tradicionais de organização .

A colaboração na sociedade pode ser entregue ao acaso, enquanto se cuide apenas dos aspectos materiais e tecnológicos do processo humano.

A cooperação não pode ser encontrada pelo simples retorno às formas tradicionais de organização.

As formas tradicionais de organização não podem ser encontradas com a simples cooperação das concepções humanas.

A colaboração na sociedade industrializada pode ser entregue ao acaso, enquanto se cuida apenas dos aspectos materiais e tecnológicos.

Terceirizam o sistema de avaliação, solicitando-lhes os ajustes necessários às características peculiares e que sejam desdobradas em pessoal de direção e gerência (predominando a visão estratégica), mensalistas (predominando a visão tática) e horistas (predominando a visão operacional).

Constroem seus próprios sistemas de avaliação ajustados às suas características peculiares e os desdobram em pessoal de direção e gerência (predominando a visão estratégica), mensalistas (predominando a visão tática) e horistas (predominando a visão operacional).

Constroem seus próprios sistemas de avaliação ajustados às suas características peculiares e os desdobram em pessoal de direção e gerência (predominando a visão tática), horistas (predominando a visão estratégica) e mensalistas (predominando a visão operacional).

Constroem seus próprios sistemas de avaliação ajustados às suas características peculiares e os desdobram em pessoal de direção e gerência (predominando a visão operacional), mensalistas (predominando a visão tática) e horistas (predominando a visão estratégica).

Constroem seus próprios sistemas de avaliação, terceirizando o pessoal de direção e gerência (predominando a gestão estratégica), horistas (predominando a visão tática) e prestadores de serviços autônomos (predominando a visão operacional).

Sua administração vê apenas o desempenho financeiro mensal, e os terceirizados cuidam do desempenho dos • serviços.

Sua administração não vê apenas o desempenho dos serviços, mas principalmente o desempenho financeiro.

O desempenho financeiro mensal é o principal objetivo dessas empresas. O desempenho dos serviços fica em segundo plano.

Essas empresas não veem apenas o desempenho financeiro mensal, mas principalmente o desempenho de serviços.

O desempenho anual financeiro é que determina o modelo de qualidade adotado nessas empresas.

Entrevista Social

Entrevista em Série

Entrevista de Grupo

Entrevista de Pressão

Entrevista Face a Face

Previsão

Controle

Planejamento

Organização

Direção

O Controle não faz sentido se não houver Planejamento.

O Planejamento é um elemento dispensável na atualidade em função das mudanças constantes.

A determinação do que deve ser feito, como deve ser feito e quem deve fazer é típica da fase de controle.

Na prática, os elementos de administração ocorrem de forma sequencial, tal como estabelecido na teoria.

Os elementos de administração estão presentes conforme o nível hierárquico do administrador: o planejamento, por exemplo, só ocorre no topo da organização.

Tudo o que for recebido por e-mail deve ser impresso e colocado adequadamente em caixas organizadas por assunto.

Computadores, impressoras e outros periféricos devem permanecer ligados, mesmo após o término do dia de trabalho, para eventuais consultas e urgências de final de semana.

Deve-se sempre considerar a execução das atividades, evitando posições forçadas, movimentos bruscos e esforços repetitivos.

Não se deve perder tempo lendo o manual de instruções dos equipamentos do escritório, pois em administração, tempo é dinheiro.

Quando necessário para o alcance dos objetivos organizacionais, posições forçadas, movimentos bruscos e esforços repetitivos devem ser considerados.

mutuamente excludentes, quando uma proposta é vantajosa e a outra, totalmente inviável.

com dependência estatística, quando as variações conjuntas de resultados se anulam.

economicamente independentes, quando, por exemplo, a aquisição de determinado equipamento exclui o seu arrendamento.

com restrição orçamentária, quando não for possível a implementação simultânea de todas as propostas, ainda que complementares, havendo necessidade de estabelecer-se um cronograma.

economicamente dependentes, quando a aceitação de um projeto reduz a rentabilidade de outro(s), hipótese em que são considerados complementares.

a implantação e a manutenção de outros componentes do sistema de qualidade.

a manutenção preventiva.

o comprometimento da imagem.

o desenvolvimento de sistema de produção.

o desenvolvimento de produtos.