Questões de Concurso Sobre não definido
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Leia o texto a seguir para responder à questão.
Por que devemos focar no 'como' e não no 'por que' 1 trabalhamos
Em artigo para a BBC, vice-presidente do Twitter, autor de 'A alegria de trabalhar - 30 maneiras de reinventar seus hábitos e de se apaixonar novamente pelo seu trabalho' dá dicas de como tornar o trabalho 'menos desagradável'.
Por Bruce Daisley, BBC - 06/06/2019
Por que o trabalho moderno parece tão insatisfatório? Será que estamos cometendo o erro de procurar o “por que”, quando deveríamos desesperadamente responder “como”? Se pudéssemos inventar empregos, teríamos que nos esforçar muito para criar algo tão pouco satisfatório quanto os trabalhos do início do século 21.
Uma série de reuniões intermináveis que nos fazem esquecer do nosso próprio nome, e-mails que parecem idênticos àqueles que deletamos no dia anterior - tudo isso em meio ao burburinho dos escritórios de design aberto, sem paredes ou divisórias.
Passei os últimos dois anos pesquisando e escrevendo um livro sobre como melhorar a cultura corporativa moderna - e o que observei foi um lembrete chocante do que precisa ser consertado. Os desafios envolvendo os ambientes de trabalho modernos vão além das distrações, se traduzindo em algo mais substancial. A Mental Health Foundation (ONG dedicada à pesquisa da saúde mental) diz que 74% dos britânicos se sentiram sobrecarregados por estresse em algum momento do ano passado, sendo o trabalho a principal causa.
Não é de se espantar. Desde que começamos a checar e-mails em nossos telefones celulares, a jornada diária de trabalho aumentou em média duas horas. Segundo algumas estimativas, funcionários dos quais se espera que permaneçam on-line após o expediente passam mais de 70 horas conectados ao escritório por semana. Metade das pessoas que fazem horas extras apresentam os níveis mais altos de estresse.
É por isso que palestras de consultores motivacionais, como Simon Sinek, parecem ser cada vez mais incompatíveis com a experiência dos profissionais no ambiente corporativo. Sinek ganhou fama e reconhecimento por insistir na tese de que os millennials* precisavam entender o “por que” do trabalho antes de se comprometerem com os desafios envolvidos. “Grandes empresas não contratam pessoas qualificadas e as motivam, elas contratam pessoas motivadas e as inspiram”, declarou Sinek.
A inspiração, no caso, seria dizer “por que” eles estavam fazendo o trabalho. Mas está ficando claro que esse foco singular no “propósito” está criando dissonância e insatisfação no chão de fábrica. Profissionais de todas as idades se deparam com um dos grandes “problemas de primeiro mundo”: “Como posso estar trabalhando nesta nobre organização orientada por propósitos e ainda assim não estar feliz?” [...]
Os protestos de funcionários do Google contra assédio sexual na empresa, em 2018, um ano após a denúncia feita por Susan Fowler contra a Uber, são marcos importantes de uma longa trajetória de descontentamento no ambiente de trabalho - apesar de haver respostas grandiosas para a pergunta “por que”.
Está cada vez mais claro que, embora o foco no “por que” do trabalho possa criar uma visão atraente para um CEO se apoiar, não impede os funcionários de se sentirem desmotivados em suas mesas. Parece que é hora de deixarmos para trás a bravata do “por que” para entrar em uma discussão relativamente mundana de “como”: “Como posso me sentir mais realizado e menos ansioso no trabalho?”
Embora não exista um Steve Jobs para revelar a versão mais nova e sofisticada do seu emprego, está ficando claro que somos capazes de promover mudanças no nosso dia a dia, por conta própria, que podem ajudar a tornar o trabalho menos desagradável. Uma vez que os profissionais aceitam que o “como” é importante, muitos se sentem revigorados ao perceber que têm autonomia para iniciar a mudança.
O maior fardo do trabalho para a maioria das pessoas é o maldito tempo gasto em reuniões. O simples ato de reduzir pela metade o número de participantes pode ser um ato de misericórdia. O banco de investimentos Bridgewater Associates percebeu que reuniões com menos gente pareciam ser mais eficazes, elevando o nível das discussões. O desafio, nesse caso, é que todo mundo acredita que é na reunião na qual não se está presente que todas as coisas boas acontecem. Para provar que esse “medo de estar perdendo algo” era equivocado, eles começaram a gravar todas as reuniões - e o resultado foi que ninguém mais reclamou ao ser retirado da lista de participantes.
Há outras questões: os funcionários estão cada vez mais cientes de que é comprovado por pesquisas que fazer uma pausa adequada para almoçar de três a quatro vezes por semana melhora a tomada de decisão e reduz o cansaço acumulado de sexta-feira que atormenta tanta gente.
Indo mais além, se apropriar da tradição cultural sueca do “fika” para dar uma volta e tomar um café com um colega, como parte da rotina, parece ter efeitos positivos. Nos deixa menos intolerantes com os e-mails e refresca nossa cabeça à medida que encerramos a jornada de trabalho.
Na verdade, o proveito de caminhadas pode ser estendido às reuniões, por exemplo, que poderiam ser conversas em movimento. A cientista Marily Oprezzo, de Stafford, no Reino Unido, descobriu que caminhar melhorou o pensamento criativo de 81% das pessoas que ela analisou. [...]
Margaret Heffernan, que foi CEO de cinco companhias, descreveu a introdução de uma reunião social semanal em uma das empresas em que trabalhou, nos EUA, como “absolutamente transformadora” para a cultura corporativa. Heffernan observou que incentivar os funcionários a passar um tempo socializando entre si, durante a jornada de trabalho, os tornava mais propensos a cooperar ao longo da semana.
Os ambientes corporativos estão contaminados pela síndrome da pressa, uma consequência das demandas implacáveis do trabalho moderno - e o impacto desse burnout (esgotamento físico e mental) pode ser complicado, especialmente para os profissionais mais jovens.
Quando o trabalho é impiedoso, o foco no objetivo grandioso do “por que” trabalhamos não vai ajudar, talvez seja hora de cuidar do “como”.
*"millennials” -
designação dada ao conjunto de pessoas que nasceram entre o
início dos anos 1980 e o final dos anos 1990.
*Bruce Daisley é vice-presidente do Twitter para Europa, Oriente
Médio e África. É autor do livro 'The Joy of Work - 30 Ways To
Reinvent Your Work Culture and Fall in Love With Your Job Again'
(“A alegria de trabalhar - 30 maneiras de reinventar seus hábitos e
de se apaixonar novamente pelo seu trabalho”, em tradução livre).
Texto Adaptado disponível em:
https://g1.globo.com/ciencia-e-saude/viva
voce/noticia/2019/06/06/por-que-devemos-focar-
no-como-e-nao no-por-que-trabalhamos.ghtml
1As grafias dos porquês encontradas neste texto foram mantidas
conforme aparecem na fonte apresentada.
“Segundo algumas estimativas, funcionários dos quais se espera que permaneçam on-line (...).” 4º parágrafo
A forma verbal sublinhada confere à frase acima um sentido:
Leia o texto a seguir para responder à questão.
Por que devemos focar no 'como' e não no 'por que' 1 trabalhamos
Em artigo para a BBC, vice-presidente do Twitter, autor de 'A alegria de trabalhar - 30 maneiras de reinventar seus hábitos e de se apaixonar novamente pelo seu trabalho' dá dicas de como tornar o trabalho 'menos desagradável'.
Por Bruce Daisley, BBC - 06/06/2019
Por que o trabalho moderno parece tão insatisfatório? Será que estamos cometendo o erro de procurar o “por que”, quando deveríamos desesperadamente responder “como”? Se pudéssemos inventar empregos, teríamos que nos esforçar muito para criar algo tão pouco satisfatório quanto os trabalhos do início do século 21.
Uma série de reuniões intermináveis que nos fazem esquecer do nosso próprio nome, e-mails que parecem idênticos àqueles que deletamos no dia anterior - tudo isso em meio ao burburinho dos escritórios de design aberto, sem paredes ou divisórias.
Passei os últimos dois anos pesquisando e escrevendo um livro sobre como melhorar a cultura corporativa moderna - e o que observei foi um lembrete chocante do que precisa ser consertado. Os desafios envolvendo os ambientes de trabalho modernos vão além das distrações, se traduzindo em algo mais substancial. A Mental Health Foundation (ONG dedicada à pesquisa da saúde mental) diz que 74% dos britânicos se sentiram sobrecarregados por estresse em algum momento do ano passado, sendo o trabalho a principal causa.
Não é de se espantar. Desde que começamos a checar e-mails em nossos telefones celulares, a jornada diária de trabalho aumentou em média duas horas. Segundo algumas estimativas, funcionários dos quais se espera que permaneçam on-line após o expediente passam mais de 70 horas conectados ao escritório por semana. Metade das pessoas que fazem horas extras apresentam os níveis mais altos de estresse.
É por isso que palestras de consultores motivacionais, como Simon Sinek, parecem ser cada vez mais incompatíveis com a experiência dos profissionais no ambiente corporativo. Sinek ganhou fama e reconhecimento por insistir na tese de que os millennials* precisavam entender o “por que” do trabalho antes de se comprometerem com os desafios envolvidos. “Grandes empresas não contratam pessoas qualificadas e as motivam, elas contratam pessoas motivadas e as inspiram”, declarou Sinek.
A inspiração, no caso, seria dizer “por que” eles estavam fazendo o trabalho. Mas está ficando claro que esse foco singular no “propósito” está criando dissonância e insatisfação no chão de fábrica. Profissionais de todas as idades se deparam com um dos grandes “problemas de primeiro mundo”: “Como posso estar trabalhando nesta nobre organização orientada por propósitos e ainda assim não estar feliz?” [...]
Os protestos de funcionários do Google contra assédio sexual na empresa, em 2018, um ano após a denúncia feita por Susan Fowler contra a Uber, são marcos importantes de uma longa trajetória de descontentamento no ambiente de trabalho - apesar de haver respostas grandiosas para a pergunta “por que”.
Está cada vez mais claro que, embora o foco no “por que” do trabalho possa criar uma visão atraente para um CEO se apoiar, não impede os funcionários de se sentirem desmotivados em suas mesas. Parece que é hora de deixarmos para trás a bravata do “por que” para entrar em uma discussão relativamente mundana de “como”: “Como posso me sentir mais realizado e menos ansioso no trabalho?”
Embora não exista um Steve Jobs para revelar a versão mais nova e sofisticada do seu emprego, está ficando claro que somos capazes de promover mudanças no nosso dia a dia, por conta própria, que podem ajudar a tornar o trabalho menos desagradável. Uma vez que os profissionais aceitam que o “como” é importante, muitos se sentem revigorados ao perceber que têm autonomia para iniciar a mudança.
O maior fardo do trabalho para a maioria das pessoas é o maldito tempo gasto em reuniões. O simples ato de reduzir pela metade o número de participantes pode ser um ato de misericórdia. O banco de investimentos Bridgewater Associates percebeu que reuniões com menos gente pareciam ser mais eficazes, elevando o nível das discussões. O desafio, nesse caso, é que todo mundo acredita que é na reunião na qual não se está presente que todas as coisas boas acontecem. Para provar que esse “medo de estar perdendo algo” era equivocado, eles começaram a gravar todas as reuniões - e o resultado foi que ninguém mais reclamou ao ser retirado da lista de participantes.
Há outras questões: os funcionários estão cada vez mais cientes de que é comprovado por pesquisas que fazer uma pausa adequada para almoçar de três a quatro vezes por semana melhora a tomada de decisão e reduz o cansaço acumulado de sexta-feira que atormenta tanta gente.
Indo mais além, se apropriar da tradição cultural sueca do “fika” para dar uma volta e tomar um café com um colega, como parte da rotina, parece ter efeitos positivos. Nos deixa menos intolerantes com os e-mails e refresca nossa cabeça à medida que encerramos a jornada de trabalho.
Na verdade, o proveito de caminhadas pode ser estendido às reuniões, por exemplo, que poderiam ser conversas em movimento. A cientista Marily Oprezzo, de Stafford, no Reino Unido, descobriu que caminhar melhorou o pensamento criativo de 81% das pessoas que ela analisou. [...]
Margaret Heffernan, que foi CEO de cinco companhias, descreveu a introdução de uma reunião social semanal em uma das empresas em que trabalhou, nos EUA, como “absolutamente transformadora” para a cultura corporativa. Heffernan observou que incentivar os funcionários a passar um tempo socializando entre si, durante a jornada de trabalho, os tornava mais propensos a cooperar ao longo da semana.
Os ambientes corporativos estão contaminados pela síndrome da pressa, uma consequência das demandas implacáveis do trabalho moderno - e o impacto desse burnout (esgotamento físico e mental) pode ser complicado, especialmente para os profissionais mais jovens.
Quando o trabalho é impiedoso, o foco no objetivo grandioso do “por que” trabalhamos não vai ajudar, talvez seja hora de cuidar do “como”.
*"millennials” -
designação dada ao conjunto de pessoas que nasceram entre o
início dos anos 1980 e o final dos anos 1990.
*Bruce Daisley é vice-presidente do Twitter para Europa, Oriente
Médio e África. É autor do livro 'The Joy of Work - 30 Ways To
Reinvent Your Work Culture and Fall in Love With Your Job Again'
(“A alegria de trabalhar - 30 maneiras de reinventar seus hábitos e
de se apaixonar novamente pelo seu trabalho”, em tradução livre).
Texto Adaptado disponível em:
https://g1.globo.com/ciencia-e-saude/viva
voce/noticia/2019/06/06/por-que-devemos-focar-
no-como-e-nao no-por-que-trabalhamos.ghtml
1As grafias dos porquês encontradas neste texto foram mantidas
conforme aparecem na fonte apresentada.
"Parece que é hora de deixarmos para trás a bravata do "por que" (...).” 8º parágrafo
A expressão grifada apresenta o seguinte sentido:
Leia o texto a seguir para responder à questão.
Por que devemos focar no 'como' e não no 'por que' 1 trabalhamos
Em artigo para a BBC, vice-presidente do Twitter, autor de 'A alegria de trabalhar - 30 maneiras de reinventar seus hábitos e de se apaixonar novamente pelo seu trabalho' dá dicas de como tornar o trabalho 'menos desagradável'.
Por Bruce Daisley, BBC - 06/06/2019
Por que o trabalho moderno parece tão insatisfatório? Será que estamos cometendo o erro de procurar o “por que”, quando deveríamos desesperadamente responder “como”? Se pudéssemos inventar empregos, teríamos que nos esforçar muito para criar algo tão pouco satisfatório quanto os trabalhos do início do século 21.
Uma série de reuniões intermináveis que nos fazem esquecer do nosso próprio nome, e-mails que parecem idênticos àqueles que deletamos no dia anterior - tudo isso em meio ao burburinho dos escritórios de design aberto, sem paredes ou divisórias.
Passei os últimos dois anos pesquisando e escrevendo um livro sobre como melhorar a cultura corporativa moderna - e o que observei foi um lembrete chocante do que precisa ser consertado. Os desafios envolvendo os ambientes de trabalho modernos vão além das distrações, se traduzindo em algo mais substancial. A Mental Health Foundation (ONG dedicada à pesquisa da saúde mental) diz que 74% dos britânicos se sentiram sobrecarregados por estresse em algum momento do ano passado, sendo o trabalho a principal causa.
Não é de se espantar. Desde que começamos a checar e-mails em nossos telefones celulares, a jornada diária de trabalho aumentou em média duas horas. Segundo algumas estimativas, funcionários dos quais se espera que permaneçam on-line após o expediente passam mais de 70 horas conectados ao escritório por semana. Metade das pessoas que fazem horas extras apresentam os níveis mais altos de estresse.
É por isso que palestras de consultores motivacionais, como Simon Sinek, parecem ser cada vez mais incompatíveis com a experiência dos profissionais no ambiente corporativo. Sinek ganhou fama e reconhecimento por insistir na tese de que os millennials* precisavam entender o “por que” do trabalho antes de se comprometerem com os desafios envolvidos. “Grandes empresas não contratam pessoas qualificadas e as motivam, elas contratam pessoas motivadas e as inspiram”, declarou Sinek.
A inspiração, no caso, seria dizer “por que” eles estavam fazendo o trabalho. Mas está ficando claro que esse foco singular no “propósito” está criando dissonância e insatisfação no chão de fábrica. Profissionais de todas as idades se deparam com um dos grandes “problemas de primeiro mundo”: “Como posso estar trabalhando nesta nobre organização orientada por propósitos e ainda assim não estar feliz?” [...]
Os protestos de funcionários do Google contra assédio sexual na empresa, em 2018, um ano após a denúncia feita por Susan Fowler contra a Uber, são marcos importantes de uma longa trajetória de descontentamento no ambiente de trabalho - apesar de haver respostas grandiosas para a pergunta “por que”.
Está cada vez mais claro que, embora o foco no “por que” do trabalho possa criar uma visão atraente para um CEO se apoiar, não impede os funcionários de se sentirem desmotivados em suas mesas. Parece que é hora de deixarmos para trás a bravata do “por que” para entrar em uma discussão relativamente mundana de “como”: “Como posso me sentir mais realizado e menos ansioso no trabalho?”
Embora não exista um Steve Jobs para revelar a versão mais nova e sofisticada do seu emprego, está ficando claro que somos capazes de promover mudanças no nosso dia a dia, por conta própria, que podem ajudar a tornar o trabalho menos desagradável. Uma vez que os profissionais aceitam que o “como” é importante, muitos se sentem revigorados ao perceber que têm autonomia para iniciar a mudança.
O maior fardo do trabalho para a maioria das pessoas é o maldito tempo gasto em reuniões. O simples ato de reduzir pela metade o número de participantes pode ser um ato de misericórdia. O banco de investimentos Bridgewater Associates percebeu que reuniões com menos gente pareciam ser mais eficazes, elevando o nível das discussões. O desafio, nesse caso, é que todo mundo acredita que é na reunião na qual não se está presente que todas as coisas boas acontecem. Para provar que esse “medo de estar perdendo algo” era equivocado, eles começaram a gravar todas as reuniões - e o resultado foi que ninguém mais reclamou ao ser retirado da lista de participantes.
Há outras questões: os funcionários estão cada vez mais cientes de que é comprovado por pesquisas que fazer uma pausa adequada para almoçar de três a quatro vezes por semana melhora a tomada de decisão e reduz o cansaço acumulado de sexta-feira que atormenta tanta gente.
Indo mais além, se apropriar da tradição cultural sueca do “fika” para dar uma volta e tomar um café com um colega, como parte da rotina, parece ter efeitos positivos. Nos deixa menos intolerantes com os e-mails e refresca nossa cabeça à medida que encerramos a jornada de trabalho.
Na verdade, o proveito de caminhadas pode ser estendido às reuniões, por exemplo, que poderiam ser conversas em movimento. A cientista Marily Oprezzo, de Stafford, no Reino Unido, descobriu que caminhar melhorou o pensamento criativo de 81% das pessoas que ela analisou. [...]
Margaret Heffernan, que foi CEO de cinco companhias, descreveu a introdução de uma reunião social semanal em uma das empresas em que trabalhou, nos EUA, como “absolutamente transformadora” para a cultura corporativa. Heffernan observou que incentivar os funcionários a passar um tempo socializando entre si, durante a jornada de trabalho, os tornava mais propensos a cooperar ao longo da semana.
Os ambientes corporativos estão contaminados pela síndrome da pressa, uma consequência das demandas implacáveis do trabalho moderno - e o impacto desse burnout (esgotamento físico e mental) pode ser complicado, especialmente para os profissionais mais jovens.
Quando o trabalho é impiedoso, o foco no objetivo grandioso do “por que” trabalhamos não vai ajudar, talvez seja hora de cuidar do “como”.
*"millennials” -
designação dada ao conjunto de pessoas que nasceram entre o
início dos anos 1980 e o final dos anos 1990.
*Bruce Daisley é vice-presidente do Twitter para Europa, Oriente
Médio e África. É autor do livro 'The Joy of Work - 30 Ways To
Reinvent Your Work Culture and Fall in Love With Your Job Again'
(“A alegria de trabalhar - 30 maneiras de reinventar seus hábitos e
de se apaixonar novamente pelo seu trabalho”, em tradução livre).
Texto Adaptado disponível em:
https://g1.globo.com/ciencia-e-saude/viva
voce/noticia/2019/06/06/por-que-devemos-focar-
no-como-e-nao no-por-que-trabalhamos.ghtml
1As grafias dos porquês encontradas neste texto foram mantidas
conforme aparecem na fonte apresentada.
Leia o texto a seguir para responder à questão.
Por que devemos focar no 'como' e não no 'por que' 1 trabalhamos
Em artigo para a BBC, vice-presidente do Twitter, autor de 'A alegria de trabalhar - 30 maneiras de reinventar seus hábitos e de se apaixonar novamente pelo seu trabalho' dá dicas de como tornar o trabalho 'menos desagradável'.
Por Bruce Daisley, BBC - 06/06/2019
Por que o trabalho moderno parece tão insatisfatório? Será que estamos cometendo o erro de procurar o “por que”, quando deveríamos desesperadamente responder “como”? Se pudéssemos inventar empregos, teríamos que nos esforçar muito para criar algo tão pouco satisfatório quanto os trabalhos do início do século 21.
Uma série de reuniões intermináveis que nos fazem esquecer do nosso próprio nome, e-mails que parecem idênticos àqueles que deletamos no dia anterior - tudo isso em meio ao burburinho dos escritórios de design aberto, sem paredes ou divisórias.
Passei os últimos dois anos pesquisando e escrevendo um livro sobre como melhorar a cultura corporativa moderna - e o que observei foi um lembrete chocante do que precisa ser consertado. Os desafios envolvendo os ambientes de trabalho modernos vão além das distrações, se traduzindo em algo mais substancial. A Mental Health Foundation (ONG dedicada à pesquisa da saúde mental) diz que 74% dos britânicos se sentiram sobrecarregados por estresse em algum momento do ano passado, sendo o trabalho a principal causa.
Não é de se espantar. Desde que começamos a checar e-mails em nossos telefones celulares, a jornada diária de trabalho aumentou em média duas horas. Segundo algumas estimativas, funcionários dos quais se espera que permaneçam on-line após o expediente passam mais de 70 horas conectados ao escritório por semana. Metade das pessoas que fazem horas extras apresentam os níveis mais altos de estresse.
É por isso que palestras de consultores motivacionais, como Simon Sinek, parecem ser cada vez mais incompatíveis com a experiência dos profissionais no ambiente corporativo. Sinek ganhou fama e reconhecimento por insistir na tese de que os millennials* precisavam entender o “por que” do trabalho antes de se comprometerem com os desafios envolvidos. “Grandes empresas não contratam pessoas qualificadas e as motivam, elas contratam pessoas motivadas e as inspiram”, declarou Sinek.
A inspiração, no caso, seria dizer “por que” eles estavam fazendo o trabalho. Mas está ficando claro que esse foco singular no “propósito” está criando dissonância e insatisfação no chão de fábrica. Profissionais de todas as idades se deparam com um dos grandes “problemas de primeiro mundo”: “Como posso estar trabalhando nesta nobre organização orientada por propósitos e ainda assim não estar feliz?” [...]
Os protestos de funcionários do Google contra assédio sexual na empresa, em 2018, um ano após a denúncia feita por Susan Fowler contra a Uber, são marcos importantes de uma longa trajetória de descontentamento no ambiente de trabalho - apesar de haver respostas grandiosas para a pergunta “por que”.
Está cada vez mais claro que, embora o foco no “por que” do trabalho possa criar uma visão atraente para um CEO se apoiar, não impede os funcionários de se sentirem desmotivados em suas mesas. Parece que é hora de deixarmos para trás a bravata do “por que” para entrar em uma discussão relativamente mundana de “como”: “Como posso me sentir mais realizado e menos ansioso no trabalho?”
Embora não exista um Steve Jobs para revelar a versão mais nova e sofisticada do seu emprego, está ficando claro que somos capazes de promover mudanças no nosso dia a dia, por conta própria, que podem ajudar a tornar o trabalho menos desagradável. Uma vez que os profissionais aceitam que o “como” é importante, muitos se sentem revigorados ao perceber que têm autonomia para iniciar a mudança.
O maior fardo do trabalho para a maioria das pessoas é o maldito tempo gasto em reuniões. O simples ato de reduzir pela metade o número de participantes pode ser um ato de misericórdia. O banco de investimentos Bridgewater Associates percebeu que reuniões com menos gente pareciam ser mais eficazes, elevando o nível das discussões. O desafio, nesse caso, é que todo mundo acredita que é na reunião na qual não se está presente que todas as coisas boas acontecem. Para provar que esse “medo de estar perdendo algo” era equivocado, eles começaram a gravar todas as reuniões - e o resultado foi que ninguém mais reclamou ao ser retirado da lista de participantes.
Há outras questões: os funcionários estão cada vez mais cientes de que é comprovado por pesquisas que fazer uma pausa adequada para almoçar de três a quatro vezes por semana melhora a tomada de decisão e reduz o cansaço acumulado de sexta-feira que atormenta tanta gente.
Indo mais além, se apropriar da tradição cultural sueca do “fika” para dar uma volta e tomar um café com um colega, como parte da rotina, parece ter efeitos positivos. Nos deixa menos intolerantes com os e-mails e refresca nossa cabeça à medida que encerramos a jornada de trabalho.
Na verdade, o proveito de caminhadas pode ser estendido às reuniões, por exemplo, que poderiam ser conversas em movimento. A cientista Marily Oprezzo, de Stafford, no Reino Unido, descobriu que caminhar melhorou o pensamento criativo de 81% das pessoas que ela analisou. [...]
Margaret Heffernan, que foi CEO de cinco companhias, descreveu a introdução de uma reunião social semanal em uma das empresas em que trabalhou, nos EUA, como “absolutamente transformadora” para a cultura corporativa. Heffernan observou que incentivar os funcionários a passar um tempo socializando entre si, durante a jornada de trabalho, os tornava mais propensos a cooperar ao longo da semana.
Os ambientes corporativos estão contaminados pela síndrome da pressa, uma consequência das demandas implacáveis do trabalho moderno - e o impacto desse burnout (esgotamento físico e mental) pode ser complicado, especialmente para os profissionais mais jovens.
Quando o trabalho é impiedoso, o foco no objetivo grandioso do “por que” trabalhamos não vai ajudar, talvez seja hora de cuidar do “como”.
*"millennials” -
designação dada ao conjunto de pessoas que nasceram entre o
início dos anos 1980 e o final dos anos 1990.
*Bruce Daisley é vice-presidente do Twitter para Europa, Oriente
Médio e África. É autor do livro 'The Joy of Work - 30 Ways To
Reinvent Your Work Culture and Fall in Love With Your Job Again'
(“A alegria de trabalhar - 30 maneiras de reinventar seus hábitos e
de se apaixonar novamente pelo seu trabalho”, em tradução livre).
Texto Adaptado disponível em:
https://g1.globo.com/ciencia-e-saude/viva
voce/noticia/2019/06/06/por-que-devemos-focar-
no-como-e-nao no-por-que-trabalhamos.ghtml
1As grafias dos porquês encontradas neste texto foram mantidas
conforme aparecem na fonte apresentada.
Esse regime especial, conferido por lei a essas Agências, tem por objetivo conferir maior independência e autonomia, a fim de que estas executem suas atribuições com maior liberdade, tendo em vista o caráter relevantíssimo dessas atribuições. Dentre estes preceitos legais, pode-se destacar a nomeação diferenciada dos dirigentes, garantia de cumprimento de mandato certo e hipóteses da perda do mandato dos dirigentes.
Nesta senda, marque a opção INCORRETA sobre a hipótese de perda do mandato de membro do Conselho Diretor ou da Diretoria Colegiada dessas Agências Reguladoras.
Em casos específicos, o CPC prevê uma possibilidade de anulação e desconstituição dos efeitos da decisão transitada em julgado, permitindo um novo julgamento desta causa, a depender do caso. Trata-se da chamada ação rescisória, nas hipóteses previstas no art. 966 do CPC.
Sobre a ação rescisória, marque a opção CORRETA.
A Lei nº 13.655/2018 incluiu na LINDB disposições sobre segurança jurídica e eficiência na criação e na aplicação do direito público, especificamente, nos artigos 20 a 30. Acerca dessas alterações, marque a opção INCORRETA.
Elaborado e entregue o parecer, este foi utilizado com fundamento para a decisão do Presidente da Câmara, ou seja, o parecer foi utilizado como motivo deste determinado ato. Sobre a possibilidade de ocorrência da situação narrada, marque a opção CORRETA.
Visando garantir a efetividade dessas normas, a Constituição Federal se preocupou em criar instrumentos para combater as omissões estatais injustificadas, violadoras da Constituição no que se refere à atividade de complementação e/ou regulação das “normas constitucionais de eficácia limitada”.
Marque a opção CORRETA que corresponde a um desses instrumentos.
O art. 173 positiva que: “Ressalvados os casos previstos nesta Constituição, a exploração direta de atividade econômica pelo Estado só será permitida quando necessária aos imperativos da segurança nacional ou a relevante interesse coletivo, conforme definidos em lei.”.
Portanto, a Constituição não deseja que o Estado assuma, precipuamente, uma função de Estado Agente Econômico. Por outro lado, nos termos do art. 174, a Constituição Federal estabelece um Estado Gerente, incumbindo-o como agente normativo e regulador da atividade econômica.
Dessa forma, o Estado exercerá, na forma da lei, as funções de:
O STF interpreta o mencionado texto normativo de forma abrangente, de modo que o conceito de casa para o fim da proteção jurídico-constitucional referida no art. 5º, XI, da CRFB/88 se reveste de caráter amplo, compreendendo “qualquer compartimento habitado”; “qualquer aposento ocupado de habitação coletiva”; e “qualquer compartimento privado não aberto ao público, onde alguém exerce profissão ou atividade”. Ou seja, hotéis, pensões, escritórios profissionais e congêneres passam a pertencer ao “conceito” de casa disposto no texto normativo em comento.
Visto que o texto normativo constitucional permaneceu inalterado, não sofrendo qualquer mudança em seu texto e que a mudança ocorrida é apenas no significado e no sentido interpretativo da norma, marque a opção que corresponde à expressão que denomina o fenômeno narrado.
O art. 145, 82º da Constituição da República Federativa do Brasil de 1988 define que: “As taxas não poderão ter base de cálculo própria de impostos.”.
A explicação dessa previsão se deve ao fato de nos impostos a base de cálculo considerar um fato do indivíduo que exprime a capacidade contributiva por parte desse indivíduo. Por outro lado, nas taxas a base de cálculo exprime o custo da atividade estatal prestada ao contribuinte ou posta à disposição.
Assim, a base de cálculo da taxa não possui relação com a riqueza do particular, como ocorre na base de cálculo do imposto.
Sobre o tema, marque a opção CORRETA, no entendimento do STF.
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