O modelo de excelência de gestão pública foi criado com a intenção de ser uma referência de valores e princípios para os órgãos de gestão pública do Brasil. Ele faz parte do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GESPÚBLICA, criado pelo Governo Federal.

Esse modelo, ao definir as orientações para uma gestão pública de excelência, usa como fundamentos cinco princípios constitucionais inscritos no art. nº 37, que são:

Joseph Moses Juran, um dos gurus da gestão de qualidade, escreveu o seu nome na história ao ajudar a realizar um importante desenvolvimento das indústrias japonesas no período que sucedeu ao caos da II Guerra Mundial. Para a realização de uma gestão da qualidade eficaz, Juran acreditava que era preciso usar como base três pontos:

José Luís, após sucessivos atrasos no trabalho devido a problemas para acordar cedo, recebe uma advertência de seu superior, informando-lhe que o próximo atraso acarretaria sua demissão. Com medo de perder o emprego, José Luís decide passar no camelô para comprar um despertador, sabendo que o preço seria justo, ainda que não oferecesse nada além da função de despertar. Com base nas abordagens do conceito de qualidade, a exemplo das propostas por David Garvin, é possível afirmar que, para realizar a compra, José Luís foi motivado pelo conceito de qualidade:

Associado ao conceito de autarquia, há diferentes tipos de autarquias que variam em função da natureza de sua atuação nos âmbitos administrativos e econômicos.

Uma autarquia que tem a competência de fiscalização e controle de atividade de setor específico da economia é denominada:

É grande a diversidade de naturezas, regimes jurídicos e denominações para as organizações que atuam na esfera pública.

Pode ser considerada uma organização da administração indireta:

O ciclo de gestão do PPA, no “Plano Mais Brasil”, foi concebido com base em um conjunto de dimensões que procuravam superar os modelos racionais-compreensivos de elaboração de políticas públicas.

Em um ciclo que procura aproximar planejamento e gestão, foi excluída a dimensão de:

É previsto que um sistema de monitoramento e avaliação do PPA disponibilize aos gestores públicos instrumentos de apoio ao gerenciamento dos programas.

Esses instrumentos devem permitir:

Um sistema de monitoramento e avaliação do PPA deve ser construído a partir de diretrizes que permitam melhorar sua gestão.

No Brasil, NÃO é uma diretriz para o monitoramento e a avaliação do PPA:

No ciclo de gestão do PPA foi prevista uma etapa de monitoramento e avaliação.

Em sua dimensão tática, o monitoramento prevê:

Os programas do PPA 2012-2015 foram estruturados em consonância com macrodesafios. No início, a previsão é de que seriam apenas 10 macrodesafios, mas, após o processo participativo e consultivo, foi incluído mais um macrodesafio. Esse foi considerado um eixo estruturante para a busca de um novo padrão de desenvolvimento, pautado na criação de novos conhecimentos.

Esse macrodesafio refere-se à:

A formulação do PPA 2012-2015 pautou-se em premissas necessárias para atender aos desafios do desenvolvimento do país.

NÃO foi uma premissa do PPA 2012-2015:

O PPA 2012-2015, denominado “Plano Mais Brasil”, incluiu uma dimensão participativa com a finalidade de torná-lo um importante instrumento de interação do Estado com o cidadão.

Esse processo participativo sustentou-se no(a):

O Programa GESPÚBLICA foi instituído pelo Decreto nº 5.378/2005, e suas ações e instrumentos devem objetivar certos ditames, EXCETO:

Um analista de planejamento e gestão, recém integrado aos quadros de uma determinada organização pública fundacional, se apresentou ao Coordenador do Comitê Gestor do GESPÚBLICA, oferecendo-se para integrar o Comitê Gestor. Sua apresentação foi considerada indevida, pois é necessário:

O GESPÚBLICA possui um coordenador do Comitê Gestor que tem certas atribuições definidas no Decreto nº 5.378/2005. Dentre as atribuições, destaca-se:

O Balanced ScoreCard – BSC é responsável por traduzir os objetivos estratégicos em indicadores de desempenho classificados em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e crescimento organizacional. Embora largamente utilizado em empresas públicas e privadas, quando implementado nas organizações públicas duas dessas perspectivas precisam ser adaptadas:

Uma empresa pública, ao fazer sua modelagem organizacional, optou por um grupamento em função dos resultados esperados, ou seja, pelos serviços/produtos gerados pelos seus processos.

Essa opção corresponde ao critério:

Uma determinada organização pública adotou, dentre vários, um indicador que aponta o grau com que um de seus programas atinge as metas e objetivos planejados, ou seja, estabeleceu um referencial (linha de base) e as metas a serem alcançadas, para avaliar se serão atingidas ou superadas.

Esse é um indicador que mede:

No texto “Indicadores - Orientações Básicas Aplicadas à Gestão Pública”, o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão define as propriedades essenciais de um indicador como aquelas que qualquer indicador deve apresentar e que sempre devem ser consideradas como critérios de escolha, independentemente da fase do ciclo de gestão em que se encontra a política sob análise.

Dentre as propriedades essenciais, é correto afirmar que:

Os indicadores de gestão podem ser classificados em indicadores de esforço e indicadores de resultado. Conceitualmente, os indicadores de resultados: