Questões de Concurso Para fiscal

sua aplicação é exclusiva para processos técnicos (de fabricação, por exemplo), não se prestando a processos não-técnicos (como os administrativos, de serviços ou de transações com clientes).

necessários ao sucesso do 6-Sigma, os "Green Belts" são os empregados que participam da implementação do modelo em paralelo às suas outras responsabilidades no trabalho, operando sob a supervisão dos "Black Belts".

o 6-Sigma possui três metodologias-chave: DMAIC, DMADV e DMACV.

a tecnologia DMADV é usada para melhorar um processo de negócios existente.

a tecnologia DMAIC é usada para criar um novo design de produto ou processo, de forma a obter uma performance mais previsível, madura e livre de defeitos.

suportar visualização do modelo de forma intuitiva, simples e consistente.

definir os objetos de maneira precisa, de forma que sejam consistentemente aplicados por meio dos domínios e interpretados pelos usuários.

suportar tarefas da cadeia de fornecimento, pela habilitação de respostas a questionamentos, que não estão explicitamente representados no modelo.

desenvolver um modelo de estrutura organizacional que assegure a consecução de resultados, quer pela obtenção de lucros quer pela satisfação plena no atendimento a clientes.

fornecer um objeto que seja uma representação compartilhável e reusável da cadeia de fornecimento de informação e conhecimento.

a essência da estrutura matricial é a de combinar as características das estruturas verticais (funções) e das horizontais (processos), resolvendo em parte o problema da centralização/descentralização.

esse tipo de estrutura foi projetado para proporcionar às organizações as condições de flexibilidade e de funcionalidade, possibilitando-as, assim, de reagirem rapidamente às mudanças ambientais a que normalmente estão submetidas.

o arranjo matricial, apesar de ser mais complexo que o tradicional, apresenta-se como uma opção de estrutura que possibilita às pessoas obterem uma visão global das operações e do negócio da organização. Nesse contexto, o organograma hierárquico vertical deve ser substituído por algo que represente um mapa organizacional, de tal forma que o negócio da empresa esteja claro para todas as pessoas que integram a organização.

considerando que a característica morfológica desse tipo de estrutura implica numa mudança radical das responsabilidades, as interfaces entre o fluxo horizontal e vertical devem estar muito bem definidas e claras apenas para o nível estratégico/gerencial da organização.

embora o modelo matricial busque a apropriação das vantagens de cada uma das estruturas, vertical e horizontal, existe uma complexidade inerente à sua própria constituição que dificulta sua operacionalização. A principal restrição que é feita a esse tipo de estrutura é que, dependendo de como é concebida, pode haver conflito de responsabilidades ou duplo comando.

Indicadores estratégicos.

Indicadores de produtividade.

Indicadores de qualidade.

Indicadores de capacidade.

Indicadores operacionais.

as fases são sempre seqüenciais e definidas por algum formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos.

os níveis de custos e de pessoal são altos no início, atingem o valor mínimo durante as fases intermediárias e aumentam rapidamente quando o projeto é finalizado.

o nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é maior no início do projeto.

a certeza de término geralmente se torna cada vez menor à medida em que o projeto continua.

a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais baixa no início e torna-se cada vez mais alta conforme o projeto continua.

Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o entendimento de sua lógica.

Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decisões por parte do gestor.

Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios.

Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem ser descartados.

Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas abordados.

o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas organizações atendem às necessidades de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas considerações financeiras será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, será o objetivo básico.

o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que toda sua estrutura é montada a partir dos objetivos financeiros, o que não reflete o contexto no qual essas organizações se inserem.

no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como uma limitação e não como um objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com orçamentos prévios.

no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivação e responsabilidade, oferecendo a base lógica para a existência de tais organizações (que é servir clientes e partes interessadas, além de manter os gastos dentro de limites orçamentários), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos.

ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizações operarem com gastos abaixo dos valores orçados não implica em eficácia e nem satisfação às necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de analisar o nível e a qualidade dos serviços prestados.

Análise do campo de forças.

Árvore de decisões.

Brainwriting.

Princípio de Pareto.

Diagrama de Ishikawa.

identificação do problema ou oportunidade.

diagnóstico.

geração de alternativas.

escolha de uma alternativa.

avaliação da decisão.

Poder da recompensa.

Poder coercitivo.

Poder legítimo.

Poder da especialização.

Poder da referência.

Liberal: o líder determina as providências e as técnicas para execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

Autocrática: a divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros.

Democrática: o próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando conselho técnico ao líder, a quem cabe sugerir, se necessário, duas ou mais alternativas para o grupo escolher.

Democrática: há liberdade completa para as decisões individuais ou grupais, sendo mínima a ação do líder.

Autocrática: tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos companheiros fi ca totalmente a cargo do grupo, em decorrência de uma absoluta falta de participação do líder.