Muitas empresas estão utilizando fontes múltiplas de avaliação, já que pessoas diferentes costumam enxergar lados diferentes do desempenho de um empregado.

Comumente, espera-se que um superior avalie um empregado, mas colegas e membros de equipe estão muitas vezes em condições de ver aspectos do desempenho que um superior pode não notar.

Em algumas empresas, até mesmo os subordinados de um empregado podem ser consultados para fornecer um input dele.

Particularmente nas empresas que se preocupam com a qualidade, clientes externos e internos podem ser interrogados quanto ao desempenho do funcionário.

Não é recomendável que os empregados avaliem seu próprio desempenho (mesmo que apenas se queira fazê-los pensar sobre o assunto), pois estes não devem ser envolvidos no processo de avaliação.

percepção da função específica de cada membro, que precisa atuar exclusivamente para si, buscando o resultado coletivo. Esse trabalho deve ser intraorientado para o sucesso de toda a equipe.

visão mais ampla de suas funções, mas o trabalho em equipe exige que cada um faça exatamente a sua parte e, no conjunto, possibilite que a equipe se torne coesa e excelente.

orientação sobre a função específica de cada membro, buscando o resultado individual, com a atuação de cada membro em separado, para que o resultado coletivo seja de excelência.

ampliação da função de cada membro, que precisa atuar por si e para os outros; o trabalho em equipe não é individual, mas coletivo, intraorientado para o sucesso do trabalho da equipe.

visão mais ampla de suas funções; o trabalho em equipe exige que cada um faça a sua parte e ajude os outros a fazerem também cada um a sua parte para que, no conjunto, a equipe se torne coesa e excelente.

preocupados em criar uma visão e capazes de levar as pessoas em direção a essa visão. Está focada em recompensar as pessoas pelo seu apoio ao líder; elimina o status quo e requer líderes visionários que conduzem à mudança, transformando e renovando.

extremamente eficientes em dar às pessoas algo em troca de seu apoio ou trabalho, fazendo com que seus seguidores sejam valorizados, apreciados e recompensados; requer líderes visionários; conduz à mudança, transformação e renovação.

preocupados em criar uma visão, fazendo com que seus seguidores sejam valorizados, apreciados e recompensados. Está focada em recompensar as pessoas pelo seu apoio ao líder, mantendo o status quo que conduz à mudança, à transformação e à renovação.

extremamente eficientes em dar às pessoas algo em troca de seu apoio ou trabalho, fazendo com que seus seguidores sejam valorizados, apreciados e recompensados. Está focada em recompensar as pessoas pelo seu apoio ao líder; conserva e mantém o status quo.

extremamente preocupados em criar uma visão e que conseguem levar as pessoas em direção a essa visão; está focada em recompensar as pessoas pelo seu apoio ao líder e conserva o status quo; requer líderes visionários e conduz à mudança.

Fatores higiênicos e fatores motivacionais;

Fatores sociais e fatores higiênicos;

Fatores motivacionais e fatores de estima;

Fatores fisiológicos e fatores higiênicos.

V, V, V, F;

F, F, V, V;

V, F, F, V;

V, F, V, F.

Gerentes; desempenho; avaliação; competência;

Avaliação; fornecedores; competências; desempenho;

Desempenho; avaliação; competência; gerente;

Avaliação; desempenho; fornecedor; competência.

A realização de algo importante.

Relações pessoais.

A possibilidade de crescimento.

O trabalho em si.

Resiliência.

Complacência.

Eficiência.

Persistência.

(IV) (III) (I) (II) (V)

(V) (IV) (III) (I) (II)

(IV) (II) (III) (I) (V)

(IV) (II) (V) (I) (III)

(V) (IV) (I) (II) (III)

Avaliação sequenciada das pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, integração de atividades e estabelecimento de metas crescentes.

Autoavaliação e autodireção das pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho.

Avaliação terceirizada das pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, arranjo institucional sólido e compartilhamento de responsabilidades.

Avaliação autônoma das pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, conjunção de objetivos e adoção de procedimentos individuais.

Ausência de autoavaliação das pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, rígidos comando e controle e foco na ação.

a grade gerencial permite inferir que a administração do tipo “gerência de equipes” é realizada com ênfase alta na produção e nas pessoas; enquanto a régua dos estilos tem como polos a liderança orientada para os subordinados ou para o chefe.

a grade gerencial permite inferir que a administração do tipo “autoridade e obediência” é alcançada por meio do equilíbrio entre a necessidade de trabalho e a força da autoridade; enquanto a régua dos estilos tem como polos o uso da autoridade pelo gerente e a autoridade dos subordinados.

a régua dos estilos de liderança enfoca em seus polos a necessidade de flexibilidade da autoridade e a da satisfação pela autonomia dos subordinados; enquanto a grade gerencial trata das variáveis de tarefas e relacionamento e suas dimensões de comando, de participação e de delegação de atividades.

a régua de estilos propõe um eixo existente entre os polos da liderança situacional e da transacional, classificando diferentes estilos de liderança entre esses polos; enquanto a grade gerencial infere que a administração do tipo “autoridade e obediência” é alcançada por meio do equilíbrio entre a necessidade de trabalho e a força da autoridade.

os modelos apontam para mesmas conclusões, a saber: a forma como o líder se comporta é influenciada principalmente por sua formação, valores, experiência e conhecimento e que funcionários motivados requerem pouca liderança, podendo gozar de autonomia.

Apenas I e II

Apenas II e III

Apenas III e IV

Apenas I e IV

Todas as afirmativas

Fazer o indivíduo compreender a empresa de modo abrangente (seu passado, seu presente, sua cultura, sua visão de futuro, suas políticas e seus procedimentos).

Atribuir responsabilidades na pesquisa dos resultados operacionais com relação aos concorrentes inseridos no ambiente de negócios.

Fazer com que o funcionário conheça as expectativas da empresa com relação a seu trabalho e seu comportamento.

Esclarecer dúvidas específicas, bem como as responsabilidades do funcionário.

Familiarizar o indivíduo com os objetivos do trabalho, mostrando-lhe a importância para seu departamento e organização.