um dos papéis do líder é criar metas que tenham identificação com o indivíduo, e prover ambiente e demais condições, para que os estímulos provocados tenham efeito sobre ele, criando nele novas necessidades.

é dado que ninguém motiva ninguém, podendo apenas estimular; mas o Administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, num processo de liderança.

o comportamento de liderança deve ajudar o indivíduo, bem como o grupo, a satisfazer as suas necessidades, escolhendo ou dando condições para a escolha das condições mais favoráveis.

o líder deve atuar no estado de tensão, acompanhando e balizando o comportamento do indivíduo, dentro do ambiente e das condições propiciadas ao liderado, para a obtenção da satisfação da melhor forma possível.

no estado de equilíbrio, o líder deve atuar buscando sempre manter o indivíduo neste estado, visando a harmonia do ambiente, evitando ações que o desloquem da zona de conforto.

da percepção, pelo indivíduo, de uma necessidade, que cria um estado de tensão visando a busca da satisfação daquela necessidade. A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação daquela necessidade. Quando satisfeita a necessidade, o organismo atinge um estado de equilíbrio, que lhe proporciona a possibilidade de um incentivo.

de um estado de tensão psicológica do indivíduo, a partir do qual ele desenvolve ações para atingir um nível de satisfação. Este nível de satisfação o leva ao estado de equilíbrio em substituição ao estado de tensão anterior. O estado de equilíbrio lhe possibilita a recepção de novos estímulos para realizar uma necessidade, até que outra tensão ocorra.

de um comportamento ou ação do indivíduo, que lhe possibilita o estado de satisfação. Este estado de satisfação faz o indivíduo atingir um estado de equilíbrio. A partir do estado de equilíbrio, o indivíduo fica mais preparado para receber e a responder aos estímulos referentes à uma necessidade, que gera um estado de tensão que é realmente o que lhe fará efeito para atingir o estado de motivação.

de um estado de equilíbrio do indivíduo, no qual ele permanece até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade, que cria um estado de tensão em substituição ao estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação daquela necessidade. Se satisfeita a necessidade, o indivíduo retorna ao seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo ocorra.

de um estímulo ao indivíduo. Este estímulo cria uma necessidade que gera um estado de tensão. O estado de tensão altera o comportamento do indivíduo visando a busca da satisfação da necessidade gerada a partir do estímulo propiciado. Uma vez alcançado o estado de satisfação do indivíduo, este entra finalmente no seu estado de equilíbrio.

concentra-se nos problemas mais comumente enfrentados pela própria organização;

insere-se nas táticas de conquista de apoio para os objetivos imediatos;

refere-se a objetivos restritos, de curto prazo e que envolvam recursos escassos;

caracteriza-se pela flexibilidade na busca de resultados que afinem com os propósitos gerais da organização;

justifica-se porque, além de importante, permite decisões mais técnicas na implantação rápida de mudanças.

as autoridades não respondem por atos de seus subordinados;

as altas autoridades isentam-se da responsabilidade por atos de seus subordinados;

as altas autoridades só respondem pelos atos dos subordinados quando querem;

as altas autoridades respondem pelos atos dos subordinados;

não é cobrada a responsabilidade das altas autoridades por atos de seus subordinados.

A autoridade flui naturalmente do topo para a base da pirâmide organizacional.

Poder está para autoridade assim como potência está para o ato.

O poder é legítimo, autoridade nem sempre o é.

Autoridade é o poder reconhecido.

Quem tem poder, tem autoridade e quem tem autoridade, tem poder.

objetivo;

frequência;

área geográfica;

clientela;

técnica.

ambiente, informação, estrutura, pessoas e tarefas;

estrutura, tecnologia, pessoas, informação e ambiente;

ambiente, estrutura, tarefas, tecnologia e pessoas;

tarefas, tecnologia, pessoas, estrutura e informação;

informação, tecnologia, tarefas, ambiente e estrutura.

linear, supondo que cada problema tem uma solução única, e que esta afetará basicamente a área do problema e não o restante da organização.

linear, buscando a simplicidade no tratamento das questões e considerando que o essencial é que os problemas sejam definidos, e as soluções, implementadas.

sistémico, supondo que, uma vez implementada uma solução, esta permanecerá válida e deverá ser avaliada apenas em termos de quão bem resolve o problema.

sistémico, focalizando os problemas como singulares, e abordando isoladamente cada área do problema independente dos inter-relacionamentos entre os elementos organizacionais.

sistémico, supondo que os problemas são complexos, têm mais de uma causa e mais de uma solução, e estão inter-relacionados com o restante da organização.

por cada pessoa, que, para evitar a subjetividade implícita no processo, toma por base alguns referenciais como critérios.

por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado, de forma circular.

pela própria equipe de trabalho, que se torna responsável pela definição de metas e objetivos a alcançar.

pelo gerente de linha ou supervisor, com assessoria do órgão de RH.

pelo gerente, que funciona como o elemento de guia e orientação, e pelo funcionário, que avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente.

consolidou o domínio da empresa através da realocação dos fundos gerados.

selecionou produtos em cujo investimento se possa conseguir uma participação maior.

utilizou o caixa para atender a demandas financeiras da organização em outras áreas.

drenou os recursos de caixa que outras UEN geraram.

fez investimentos adicionais de elevados montantes de caixa para a organização e desinversão de ativos.

diminui o risco de perdas de negócios e a falta de controle local.

diminui a lealdade dual e os possíveis conflitos de subordinação.

diminui a incerteza, quanto aos contratados, e aumenta a lealdade do pessoal.

favorece a competitividade global e a flexibilidade da força de trabalho.

favorece o enriquecimento de cargos e a política salarial.

apenas I e II.

apenas II e III.

apenas I e III.

I, II e III.

apenas II.

I, II e IV.

I e III.

II e III.

III, IV e V.

IV e V.

III.

II e III.

I e ll.

II.

I e III.

ININCO.

CIESPAL.

ILET

CEREN

NOMIC.

Apenas as assertivas I, II e III estão corretas.

Apenas as assertivas II e IV estão corretas.

Apenas as assertivas I e II estão corretas.

As assertivas I, II, III e IV estão corretas.

O Balanced Scorecard não precisa ser reavaliado periodicamente, pois as estratégias emergentes apresentam indicadores de desempenho fixos.

O Balanced Scorecard supera as limitações dos sistemas de mensuração exclusivamente financeiros, mediante a evidenciação nítida dos processos de criação de valor e do papel fundamental dos ativos intangíveis.

Os resultados operacionais das iniciativas tomadas e programas executados para alcançar as metas estipuladas para os indicadores de desempenho oferecem dados para o Scorecard, validando ou sugerindo mudanças no andamento dessas operações. Esse é o Loop de Controle Operacional.

O processo de elaboração de um Balanced Scorecard deve ser desenvolvido de acordo com as características de cada organização, podendo ser adaptado a partir de modelos existentes na literatura.