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Q3043497
Inglês
Texto associado
TEXT I
“All crimes are not created equal in the harm they cause: homicide is many times more harmful than shoplifting
but in crime statistics where offences are counted by number, they appear equivalent. For example, in the UK
for the year ending September 2019, there were 3,578,000 incidents of theft and 729 homicides (Office for
National Statistics, 2019). An increase of 500 thefts would be a small change in the overall number of thefts
and have little impact on police resources. 500 extra homicides would have large consequences both for the
harm caused and the impact on police resources. In a number-only count, the additional 500 thefts or
homicides would result in the same overall number of crimes, yet clearly the impacts are disparate.
This reality has led to the proposition of a “Harm Index” to measure how harmful different crimes are in
proportion to the others. This approach adds a larger weight to more harmful crimes (e.g. homicide, rape and
grievous bodily harm with intent), distinguishing them from less harmful types of crime (e.g. minor thefts,
criminal damage and common assault). Practically, adoption of a harm index can allow targeting of the highestharm places, the most harmful offenders, the most harmed victims, and can assist in identifying victimoffenders. Experimentally, use of a harm index can add an additional dimension to the usual measures of
success or failure, by considering harm prevented as well as reductions in prevalence or frequency. For the
police, creation of harm index could allow them to invest scarce resources in proportion to the harm of each
offence type.
Sherman, Neyroud and Neyroud (2016) propose that any index needs to meet three requirements in order to
be considered a legitimate measure of harm: An index must meet a democratic standard, be reliable and also
be adopted at minimal cost to the end user. To meet these requirements, Sherman, Neyroud and Neyroud
(2016) opted for using sentence starting points rather than maximum or average actual sentences. The
sentencing starting point is used to calculate crime harm as it provides a baseline penalty relative to the crime.
We propose that it is a better measure of harm caused by the crime than average actual sentences, which are
offender-focused and thus substantially affected by previous offending history.
The Cambridge Crime Harm Consensus proposes creation of seven statistics for counting crime, usefully
including separation of historic crime reports, creation of a harm detection fraction and separation of public
reported crime and those detected by proactive police activity, with the aim of providing the public with a more
reliable and realistic assessment of trends, patterns and differences in public safety.
Counting crime by harm is an idea that has spread beyond the United Kingdom with indices published for
Denmark (Andersen and Mueller-Johnson, 2018), Sweden (Karrholm et al. 2020), Western Australia (House
and Neyroud, 2018), California (Mitchell, 2017), New Zealand and other countries.”
Cambridge Centre for Evidence-Based Policing. Available at: https://www.cambridge-ebp.co.uk/thechi Accessed on: June 30, 2024.
According to the text I, why is a "Harm Index" proposed for measuring crimes?
Q3043496
Português
Texto associado
“Por que o treinamento é trabalho do chefe
Um dia desses, minha esposa e eu decidimos sair para jantar. Liguei para fazer uma reserva no
restaurante e a atendente me pareceu confusa. Ela contou que tinha acabado de ser contratada e
desconhecia todas as regras. Mas tudo bem, conseguimos fazer a reserva. Quando chegamos ao local, fomos
informados de que o estabelecimento não podia vender bebidas alcoólicas e que os clientes deviam levar o
próprio vinho, se quisessem. Nervoso, o maître me perguntou: ‘Não disseram isso ao senhor quando fez a
reserva?’. Durante o jantar, sem vinho, o vimos percorrer todas as mesas dizendo a mesma coisa. Não sei
ao certo, mas acredito ser justo supor que ninguém havia instruído a atendente a explicar a situação aos
clientes potenciais. Em vez disso, o maître teve de repetir seu pedido de desculpas sem jeito em todas as
mesas, e os clientes foram forçados a jantar sem vinho... tudo porque uma funcionária não foi adequadamente
treinada.
As consequências de um funcionário insuficientemente treinado podem ser muito graves. Por
exemplo, na Intel, aconteceu de um de nossos sofisticados equipamentos de produção em uma fábrica de
wafers de silício – uma máquina chamada implantadora de íons – ter perdido um pouco o ajuste. A operadora,
como a atendente do restaurante, era relativamente nova na empresa. Apesar de ela ter sido treinada nas
habilidades básicas necessárias para operar a máquina, ninguém a ensinou a identificar os sinais de uma
máquina mal ajustada. Assim, ela continuou a operar o equipamento, sujeitando praticamente um dia de
wafers de silício aos efeitos daquele problema. Quando a situação foi identificada, mais de 1milhão de dólares
de material tinha passado pela máquina... e teve de ser descartado. A fábrica levou duas semanas para
compensar essa perda e compor um novo material; com isso, atrasamos as entregas para nossos clientes,
agravando ainda mais o problema.
Situações como essa são muito frequentes no ambiente de trabalho. Funcionários mal treinados,
mesmo com as melhores intenções, produzem ineficiências, custos desnecessários, clientes insatisfeitos e,
por vezes, situações de perigo. O gestor forçado a enfrentar esse tipo de problema não demora muito a
entender a importância do treinamento.
Para o gestor já sobrecarregado, a questão mais complicada pode ser decidir quem deve se
encarregar do treinamento. Muitos chefes parecem achar que treinar funcionários é um trabalho que deve ser
deixado aos outros, talvez especialistas em treinamento. Eu, por minha vez, acredito sem sombra de dúvida
que o próprio gestor deve se encarregar disso.
Deixe-me explicar minhas razões, começando com o que eu acredito ser a definição mais básica do
que os gestores devem produzir. Na minha opinião, o output de um gestor é o output de sua organização,
nem mais nem menos. Desse modo, a produtividade de um gestor depende de sua capacidade de levar sua
equipe a aumentar o output.
Em geral, um gestor tem duas maneiras de elevar o nível de desempenho individual de seus
subordinados: aumentando a motivação, ou seja, o desejo das pessoas de fazer um bom trabalho, e
aumentando a capacidade das pessoas, onde entra o treinamento. Em geral, todos aceitam que motivar os
subordinados é uma tarefa básica dos gestores, que não pode ser delegada a outra pessoa. Por que o mesmo
princípio não pode ser aplicado à outra maneira que um gestor tem de aumentar o output de seus
subordinados?
O treinamento é uma das atividades de maior alavancagem que um gestor pode realizar. Pense por
um momento na possibilidade de dar quatro aulas aos integrantes de seu departamento. Vamos contar três
horas de preparação para cada hora de curso, totalizando 12 horas de trabalho. Digamos que você tenha dez
alunos na sua classe. No próximo ano, eles trabalharão um total de mais ou menos 20 mil horas para sua
organização. Se seu treinamento resultar em uma melhoria de 1% no desempenho de seus subordinados,
sua empresa ganhará o equivalente a 200 horas de trabalho com as 12 horas que você gastou no treinamento.
Isso pressupõe, é claro, que o treinamento abordará exatamente o que os alunos precisam saber
para fazer um trabalho melhor. Nem sempre é o caso, sobretudo no que diz respeito a ‘cursos enlatados’ ministrados por alguém de fora. Para que o treinamento seja eficaz, ele deve estar intimamente relacionado
à maneira como as coisas realmente são feitas na sua organização.
[...]
Um treinamento eficaz também precisa manter uma presença confiável e consistente. Os funcionários
devem poder contar com um treinamento sistemático e programado, não um mutirão de resgate convocado
para apagar o incêndio do momento. Em outras palavras, o treinamento deve ser um processo, não um
evento.
Se você entende que o treinamento, juntamente com a motivação, é a melhor maneira de melhorar o
desempenho de seus subordinados, que aquilo que você ensina no treinamento deve estar bem alinhado com
o que vocês praticam e que esse treinamento precisa ser um processo contínuo em vez de um evento isolado,
fica claro que o responsável pelo treinamento é você, o gestor. Você mesmo deve instruir seus subordinados
diretos e talvez alguns níveis abaixo deles. Seus subordinados devem fazer o mesmo, bem como os
supervisores de todos os níveis abaixo deles.
Outra razão pela qual você, e somente você, pode desempenhar o papel de professor de seus
subordinados é que o treinamento deve ser realizado por uma pessoa que seja exemplo a ser seguido.
Nenhum representante, mesmo se dominar o assunto, pode assumir esse papel. A pessoa diante da turma
deve ser vista como uma autoridade confiável, que pratica o que está ensinando.”
GROVE, Andrew Stephen. Gestão de alta performance: tudo o que um gestor precisa saber para gerenciar equipes e
manter o foco em resultados. São Paulo: Benvirá, 2020, 272 p. (adaptado).
Para responder essa questão, considere o padrão culto da Língua Portuguesa e o contexto
do texto “Por que o treinamento é trabalho do chefe”, do autor Andrew S. Grove. Analise as assertivas abaixo
e os respectivos trechos em destaque, e em seguida marque “V”, para a(s) Verdadeira(s), ou “F”, para a(s)
Falsa(s), na ordem de cima para baixo.
( ) No fragmento do texto “Apesar de ela ter sido treinada nas habilidades básicas necessárias para operar a máquina [...].”, é correto, também, juntar a preposição “de” ao pronome “ela”, ou seja, “dela”.
( ) No fragmento do texto “Situações como essa são muito frequentes no ambiente de trabalho.”, o pronome em destaque estabelece uma relação semântica textual denominada anáfora.
( ) A palavra “equipamento” apresenta uma relação de hiperonímia com a palavra em destaque no seguinte fragmento do texto: “[...] ninguém a ensinou a identificar os sinais de uma máquina mal ajustada.”
( ) No fragmento do texto “Para que o treinamento seja eficaz, ele deve estar intimamente relacionado à maneira como as coisas realmente são feitas na sua organização.”, ocorre o fenômeno da crase porque se trata de uma locução conjuntiva.
( ) No fragmento do texto “[...] com isso, atrasamos as entregas para nossos clientes [...].”, o verbo em destaque nessa oração quanto à predicação é transitivo direto.
( ) No fragmento do texto “Em vez disso, o maître teve de repetir seu pedido de desculpas sem jeito em todas as mesas [...].”, a expressão em destaque pode ser substituída por “Ao invés disso”.
A sequência CORRETA, de cima para baixo, é:
( ) No fragmento do texto “Apesar de ela ter sido treinada nas habilidades básicas necessárias para operar a máquina [...].”, é correto, também, juntar a preposição “de” ao pronome “ela”, ou seja, “dela”.
( ) No fragmento do texto “Situações como essa são muito frequentes no ambiente de trabalho.”, o pronome em destaque estabelece uma relação semântica textual denominada anáfora.
( ) A palavra “equipamento” apresenta uma relação de hiperonímia com a palavra em destaque no seguinte fragmento do texto: “[...] ninguém a ensinou a identificar os sinais de uma máquina mal ajustada.”
( ) No fragmento do texto “Para que o treinamento seja eficaz, ele deve estar intimamente relacionado à maneira como as coisas realmente são feitas na sua organização.”, ocorre o fenômeno da crase porque se trata de uma locução conjuntiva.
( ) No fragmento do texto “[...] com isso, atrasamos as entregas para nossos clientes [...].”, o verbo em destaque nessa oração quanto à predicação é transitivo direto.
( ) No fragmento do texto “Em vez disso, o maître teve de repetir seu pedido de desculpas sem jeito em todas as mesas [...].”, a expressão em destaque pode ser substituída por “Ao invés disso”.
A sequência CORRETA, de cima para baixo, é:
Q3043495
Português
Texto associado
“Por que o treinamento é trabalho do chefe
Um dia desses, minha esposa e eu decidimos sair para jantar. Liguei para fazer uma reserva no
restaurante e a atendente me pareceu confusa. Ela contou que tinha acabado de ser contratada e
desconhecia todas as regras. Mas tudo bem, conseguimos fazer a reserva. Quando chegamos ao local, fomos
informados de que o estabelecimento não podia vender bebidas alcoólicas e que os clientes deviam levar o
próprio vinho, se quisessem. Nervoso, o maître me perguntou: ‘Não disseram isso ao senhor quando fez a
reserva?’. Durante o jantar, sem vinho, o vimos percorrer todas as mesas dizendo a mesma coisa. Não sei
ao certo, mas acredito ser justo supor que ninguém havia instruído a atendente a explicar a situação aos
clientes potenciais. Em vez disso, o maître teve de repetir seu pedido de desculpas sem jeito em todas as
mesas, e os clientes foram forçados a jantar sem vinho... tudo porque uma funcionária não foi adequadamente
treinada.
As consequências de um funcionário insuficientemente treinado podem ser muito graves. Por
exemplo, na Intel, aconteceu de um de nossos sofisticados equipamentos de produção em uma fábrica de
wafers de silício – uma máquina chamada implantadora de íons – ter perdido um pouco o ajuste. A operadora,
como a atendente do restaurante, era relativamente nova na empresa. Apesar de ela ter sido treinada nas
habilidades básicas necessárias para operar a máquina, ninguém a ensinou a identificar os sinais de uma
máquina mal ajustada. Assim, ela continuou a operar o equipamento, sujeitando praticamente um dia de
wafers de silício aos efeitos daquele problema. Quando a situação foi identificada, mais de 1milhão de dólares
de material tinha passado pela máquina... e teve de ser descartado. A fábrica levou duas semanas para
compensar essa perda e compor um novo material; com isso, atrasamos as entregas para nossos clientes,
agravando ainda mais o problema.
Situações como essa são muito frequentes no ambiente de trabalho. Funcionários mal treinados,
mesmo com as melhores intenções, produzem ineficiências, custos desnecessários, clientes insatisfeitos e,
por vezes, situações de perigo. O gestor forçado a enfrentar esse tipo de problema não demora muito a
entender a importância do treinamento.
Para o gestor já sobrecarregado, a questão mais complicada pode ser decidir quem deve se
encarregar do treinamento. Muitos chefes parecem achar que treinar funcionários é um trabalho que deve ser
deixado aos outros, talvez especialistas em treinamento. Eu, por minha vez, acredito sem sombra de dúvida
que o próprio gestor deve se encarregar disso.
Deixe-me explicar minhas razões, começando com o que eu acredito ser a definição mais básica do
que os gestores devem produzir. Na minha opinião, o output de um gestor é o output de sua organização,
nem mais nem menos. Desse modo, a produtividade de um gestor depende de sua capacidade de levar sua
equipe a aumentar o output.
Em geral, um gestor tem duas maneiras de elevar o nível de desempenho individual de seus
subordinados: aumentando a motivação, ou seja, o desejo das pessoas de fazer um bom trabalho, e
aumentando a capacidade das pessoas, onde entra o treinamento. Em geral, todos aceitam que motivar os
subordinados é uma tarefa básica dos gestores, que não pode ser delegada a outra pessoa. Por que o mesmo
princípio não pode ser aplicado à outra maneira que um gestor tem de aumentar o output de seus
subordinados?
O treinamento é uma das atividades de maior alavancagem que um gestor pode realizar. Pense por
um momento na possibilidade de dar quatro aulas aos integrantes de seu departamento. Vamos contar três
horas de preparação para cada hora de curso, totalizando 12 horas de trabalho. Digamos que você tenha dez
alunos na sua classe. No próximo ano, eles trabalharão um total de mais ou menos 20 mil horas para sua
organização. Se seu treinamento resultar em uma melhoria de 1% no desempenho de seus subordinados,
sua empresa ganhará o equivalente a 200 horas de trabalho com as 12 horas que você gastou no treinamento.
Isso pressupõe, é claro, que o treinamento abordará exatamente o que os alunos precisam saber
para fazer um trabalho melhor. Nem sempre é o caso, sobretudo no que diz respeito a ‘cursos enlatados’ ministrados por alguém de fora. Para que o treinamento seja eficaz, ele deve estar intimamente relacionado
à maneira como as coisas realmente são feitas na sua organização.
[...]
Um treinamento eficaz também precisa manter uma presença confiável e consistente. Os funcionários
devem poder contar com um treinamento sistemático e programado, não um mutirão de resgate convocado
para apagar o incêndio do momento. Em outras palavras, o treinamento deve ser um processo, não um
evento.
Se você entende que o treinamento, juntamente com a motivação, é a melhor maneira de melhorar o
desempenho de seus subordinados, que aquilo que você ensina no treinamento deve estar bem alinhado com
o que vocês praticam e que esse treinamento precisa ser um processo contínuo em vez de um evento isolado,
fica claro que o responsável pelo treinamento é você, o gestor. Você mesmo deve instruir seus subordinados
diretos e talvez alguns níveis abaixo deles. Seus subordinados devem fazer o mesmo, bem como os
supervisores de todos os níveis abaixo deles.
Outra razão pela qual você, e somente você, pode desempenhar o papel de professor de seus
subordinados é que o treinamento deve ser realizado por uma pessoa que seja exemplo a ser seguido.
Nenhum representante, mesmo se dominar o assunto, pode assumir esse papel. A pessoa diante da turma
deve ser vista como uma autoridade confiável, que pratica o que está ensinando.”
GROVE, Andrew Stephen. Gestão de alta performance: tudo o que um gestor precisa saber para gerenciar equipes e
manter o foco em resultados. São Paulo: Benvirá, 2020, 272 p. (adaptado).
Analise os pares de assertivas abaixo, considerando a gramática normativa da Língua
Portuguesa.
I - a) De acordo com a morfologia, as palavras “não”, “mais” e “desses” são classificadas, respectivamente, como: advérbio, conjunção e pronome. b) A palavra “treinamento” apresenta um sufixo nominal designativo de ação.
II - a) A translineação da palavra “atendente” pode ser “a-tendente” ou “aten-dente”. b) A cedilha é uma notação léxica colocada sobre a letra “c”, a fim de obter o fonema /s/ antes das vogais “a”, “o” e “u" como na palavra “organização”.
III - a) As palavras “sem” e “tem” apresentam encontros vocálicos. b) As palavras “você” e “abacaxí” são acentuadas porque são vocábulos oxítonos terminados em “e” fechado e em “i”.
Há, pelo menos, uma assertiva CORRETA em:
I - a) De acordo com a morfologia, as palavras “não”, “mais” e “desses” são classificadas, respectivamente, como: advérbio, conjunção e pronome. b) A palavra “treinamento” apresenta um sufixo nominal designativo de ação.
II - a) A translineação da palavra “atendente” pode ser “a-tendente” ou “aten-dente”. b) A cedilha é uma notação léxica colocada sobre a letra “c”, a fim de obter o fonema /s/ antes das vogais “a”, “o” e “u" como na palavra “organização”.
III - a) As palavras “sem” e “tem” apresentam encontros vocálicos. b) As palavras “você” e “abacaxí” são acentuadas porque são vocábulos oxítonos terminados em “e” fechado e em “i”.
Há, pelo menos, uma assertiva CORRETA em:
Q3043494
Português
Texto associado
“Por que o treinamento é trabalho do chefe
Um dia desses, minha esposa e eu decidimos sair para jantar. Liguei para fazer uma reserva no
restaurante e a atendente me pareceu confusa. Ela contou que tinha acabado de ser contratada e
desconhecia todas as regras. Mas tudo bem, conseguimos fazer a reserva. Quando chegamos ao local, fomos
informados de que o estabelecimento não podia vender bebidas alcoólicas e que os clientes deviam levar o
próprio vinho, se quisessem. Nervoso, o maître me perguntou: ‘Não disseram isso ao senhor quando fez a
reserva?’. Durante o jantar, sem vinho, o vimos percorrer todas as mesas dizendo a mesma coisa. Não sei
ao certo, mas acredito ser justo supor que ninguém havia instruído a atendente a explicar a situação aos
clientes potenciais. Em vez disso, o maître teve de repetir seu pedido de desculpas sem jeito em todas as
mesas, e os clientes foram forçados a jantar sem vinho... tudo porque uma funcionária não foi adequadamente
treinada.
As consequências de um funcionário insuficientemente treinado podem ser muito graves. Por
exemplo, na Intel, aconteceu de um de nossos sofisticados equipamentos de produção em uma fábrica de
wafers de silício – uma máquina chamada implantadora de íons – ter perdido um pouco o ajuste. A operadora,
como a atendente do restaurante, era relativamente nova na empresa. Apesar de ela ter sido treinada nas
habilidades básicas necessárias para operar a máquina, ninguém a ensinou a identificar os sinais de uma
máquina mal ajustada. Assim, ela continuou a operar o equipamento, sujeitando praticamente um dia de
wafers de silício aos efeitos daquele problema. Quando a situação foi identificada, mais de 1milhão de dólares
de material tinha passado pela máquina... e teve de ser descartado. A fábrica levou duas semanas para
compensar essa perda e compor um novo material; com isso, atrasamos as entregas para nossos clientes,
agravando ainda mais o problema.
Situações como essa são muito frequentes no ambiente de trabalho. Funcionários mal treinados,
mesmo com as melhores intenções, produzem ineficiências, custos desnecessários, clientes insatisfeitos e,
por vezes, situações de perigo. O gestor forçado a enfrentar esse tipo de problema não demora muito a
entender a importância do treinamento.
Para o gestor já sobrecarregado, a questão mais complicada pode ser decidir quem deve se
encarregar do treinamento. Muitos chefes parecem achar que treinar funcionários é um trabalho que deve ser
deixado aos outros, talvez especialistas em treinamento. Eu, por minha vez, acredito sem sombra de dúvida
que o próprio gestor deve se encarregar disso.
Deixe-me explicar minhas razões, começando com o que eu acredito ser a definição mais básica do
que os gestores devem produzir. Na minha opinião, o output de um gestor é o output de sua organização,
nem mais nem menos. Desse modo, a produtividade de um gestor depende de sua capacidade de levar sua
equipe a aumentar o output.
Em geral, um gestor tem duas maneiras de elevar o nível de desempenho individual de seus
subordinados: aumentando a motivação, ou seja, o desejo das pessoas de fazer um bom trabalho, e
aumentando a capacidade das pessoas, onde entra o treinamento. Em geral, todos aceitam que motivar os
subordinados é uma tarefa básica dos gestores, que não pode ser delegada a outra pessoa. Por que o mesmo
princípio não pode ser aplicado à outra maneira que um gestor tem de aumentar o output de seus
subordinados?
O treinamento é uma das atividades de maior alavancagem que um gestor pode realizar. Pense por
um momento na possibilidade de dar quatro aulas aos integrantes de seu departamento. Vamos contar três
horas de preparação para cada hora de curso, totalizando 12 horas de trabalho. Digamos que você tenha dez
alunos na sua classe. No próximo ano, eles trabalharão um total de mais ou menos 20 mil horas para sua
organização. Se seu treinamento resultar em uma melhoria de 1% no desempenho de seus subordinados,
sua empresa ganhará o equivalente a 200 horas de trabalho com as 12 horas que você gastou no treinamento.
Isso pressupõe, é claro, que o treinamento abordará exatamente o que os alunos precisam saber
para fazer um trabalho melhor. Nem sempre é o caso, sobretudo no que diz respeito a ‘cursos enlatados’ ministrados por alguém de fora. Para que o treinamento seja eficaz, ele deve estar intimamente relacionado
à maneira como as coisas realmente são feitas na sua organização.
[...]
Um treinamento eficaz também precisa manter uma presença confiável e consistente. Os funcionários
devem poder contar com um treinamento sistemático e programado, não um mutirão de resgate convocado
para apagar o incêndio do momento. Em outras palavras, o treinamento deve ser um processo, não um
evento.
Se você entende que o treinamento, juntamente com a motivação, é a melhor maneira de melhorar o
desempenho de seus subordinados, que aquilo que você ensina no treinamento deve estar bem alinhado com
o que vocês praticam e que esse treinamento precisa ser um processo contínuo em vez de um evento isolado,
fica claro que o responsável pelo treinamento é você, o gestor. Você mesmo deve instruir seus subordinados
diretos e talvez alguns níveis abaixo deles. Seus subordinados devem fazer o mesmo, bem como os
supervisores de todos os níveis abaixo deles.
Outra razão pela qual você, e somente você, pode desempenhar o papel de professor de seus
subordinados é que o treinamento deve ser realizado por uma pessoa que seja exemplo a ser seguido.
Nenhum representante, mesmo se dominar o assunto, pode assumir esse papel. A pessoa diante da turma
deve ser vista como uma autoridade confiável, que pratica o que está ensinando.”
GROVE, Andrew Stephen. Gestão de alta performance: tudo o que um gestor precisa saber para gerenciar equipes e
manter o foco em resultados. São Paulo: Benvirá, 2020, 272 p. (adaptado).
De acordo com o texto “Por que o treinamento é trabalho do chefe”, do autor Andrew S. Grove,
analise as assertivas abaixo.
I. O fato de um funcionário não treinado traz consequências muito graves e isso ocorre reiteradamente no ambiente de trabalho.
II. O treinamento é a atividade de maior aprimoramento dos gestores porque pode aumentar em pelo menos 1% o desempenho de seus funcionários e, consequentemente, o output da empresa.
III. A presença leal e consistente do gestor propicia um treinamento infalível, além da melhoria nos processos da empresa.
IV. O treinamento é trabalho do gestor porque é uma maneira de elevar o nível de desempenho individual de seus subordinados, desde que bem alinhado à prática deles e contínuo.
Está CORRETO o que se afirma em:
I. O fato de um funcionário não treinado traz consequências muito graves e isso ocorre reiteradamente no ambiente de trabalho.
II. O treinamento é a atividade de maior aprimoramento dos gestores porque pode aumentar em pelo menos 1% o desempenho de seus funcionários e, consequentemente, o output da empresa.
III. A presença leal e consistente do gestor propicia um treinamento infalível, além da melhoria nos processos da empresa.
IV. O treinamento é trabalho do gestor porque é uma maneira de elevar o nível de desempenho individual de seus subordinados, desde que bem alinhado à prática deles e contínuo.
Está CORRETO o que se afirma em:
Q3043493
Português
Texto associado
“Por que o treinamento é trabalho do chefe
Um dia desses, minha esposa e eu decidimos sair para jantar. Liguei para fazer uma reserva no
restaurante e a atendente me pareceu confusa. Ela contou que tinha acabado de ser contratada e
desconhecia todas as regras. Mas tudo bem, conseguimos fazer a reserva. Quando chegamos ao local, fomos
informados de que o estabelecimento não podia vender bebidas alcoólicas e que os clientes deviam levar o
próprio vinho, se quisessem. Nervoso, o maître me perguntou: ‘Não disseram isso ao senhor quando fez a
reserva?’. Durante o jantar, sem vinho, o vimos percorrer todas as mesas dizendo a mesma coisa. Não sei
ao certo, mas acredito ser justo supor que ninguém havia instruído a atendente a explicar a situação aos
clientes potenciais. Em vez disso, o maître teve de repetir seu pedido de desculpas sem jeito em todas as
mesas, e os clientes foram forçados a jantar sem vinho... tudo porque uma funcionária não foi adequadamente
treinada.
As consequências de um funcionário insuficientemente treinado podem ser muito graves. Por
exemplo, na Intel, aconteceu de um de nossos sofisticados equipamentos de produção em uma fábrica de
wafers de silício – uma máquina chamada implantadora de íons – ter perdido um pouco o ajuste. A operadora,
como a atendente do restaurante, era relativamente nova na empresa. Apesar de ela ter sido treinada nas
habilidades básicas necessárias para operar a máquina, ninguém a ensinou a identificar os sinais de uma
máquina mal ajustada. Assim, ela continuou a operar o equipamento, sujeitando praticamente um dia de
wafers de silício aos efeitos daquele problema. Quando a situação foi identificada, mais de 1milhão de dólares
de material tinha passado pela máquina... e teve de ser descartado. A fábrica levou duas semanas para
compensar essa perda e compor um novo material; com isso, atrasamos as entregas para nossos clientes,
agravando ainda mais o problema.
Situações como essa são muito frequentes no ambiente de trabalho. Funcionários mal treinados,
mesmo com as melhores intenções, produzem ineficiências, custos desnecessários, clientes insatisfeitos e,
por vezes, situações de perigo. O gestor forçado a enfrentar esse tipo de problema não demora muito a
entender a importância do treinamento.
Para o gestor já sobrecarregado, a questão mais complicada pode ser decidir quem deve se
encarregar do treinamento. Muitos chefes parecem achar que treinar funcionários é um trabalho que deve ser
deixado aos outros, talvez especialistas em treinamento. Eu, por minha vez, acredito sem sombra de dúvida
que o próprio gestor deve se encarregar disso.
Deixe-me explicar minhas razões, começando com o que eu acredito ser a definição mais básica do
que os gestores devem produzir. Na minha opinião, o output de um gestor é o output de sua organização,
nem mais nem menos. Desse modo, a produtividade de um gestor depende de sua capacidade de levar sua
equipe a aumentar o output.
Em geral, um gestor tem duas maneiras de elevar o nível de desempenho individual de seus
subordinados: aumentando a motivação, ou seja, o desejo das pessoas de fazer um bom trabalho, e
aumentando a capacidade das pessoas, onde entra o treinamento. Em geral, todos aceitam que motivar os
subordinados é uma tarefa básica dos gestores, que não pode ser delegada a outra pessoa. Por que o mesmo
princípio não pode ser aplicado à outra maneira que um gestor tem de aumentar o output de seus
subordinados?
O treinamento é uma das atividades de maior alavancagem que um gestor pode realizar. Pense por
um momento na possibilidade de dar quatro aulas aos integrantes de seu departamento. Vamos contar três
horas de preparação para cada hora de curso, totalizando 12 horas de trabalho. Digamos que você tenha dez
alunos na sua classe. No próximo ano, eles trabalharão um total de mais ou menos 20 mil horas para sua
organização. Se seu treinamento resultar em uma melhoria de 1% no desempenho de seus subordinados,
sua empresa ganhará o equivalente a 200 horas de trabalho com as 12 horas que você gastou no treinamento.
Isso pressupõe, é claro, que o treinamento abordará exatamente o que os alunos precisam saber
para fazer um trabalho melhor. Nem sempre é o caso, sobretudo no que diz respeito a ‘cursos enlatados’ ministrados por alguém de fora. Para que o treinamento seja eficaz, ele deve estar intimamente relacionado
à maneira como as coisas realmente são feitas na sua organização.
[...]
Um treinamento eficaz também precisa manter uma presença confiável e consistente. Os funcionários
devem poder contar com um treinamento sistemático e programado, não um mutirão de resgate convocado
para apagar o incêndio do momento. Em outras palavras, o treinamento deve ser um processo, não um
evento.
Se você entende que o treinamento, juntamente com a motivação, é a melhor maneira de melhorar o
desempenho de seus subordinados, que aquilo que você ensina no treinamento deve estar bem alinhado com
o que vocês praticam e que esse treinamento precisa ser um processo contínuo em vez de um evento isolado,
fica claro que o responsável pelo treinamento é você, o gestor. Você mesmo deve instruir seus subordinados
diretos e talvez alguns níveis abaixo deles. Seus subordinados devem fazer o mesmo, bem como os
supervisores de todos os níveis abaixo deles.
Outra razão pela qual você, e somente você, pode desempenhar o papel de professor de seus
subordinados é que o treinamento deve ser realizado por uma pessoa que seja exemplo a ser seguido.
Nenhum representante, mesmo se dominar o assunto, pode assumir esse papel. A pessoa diante da turma
deve ser vista como uma autoridade confiável, que pratica o que está ensinando.”
GROVE, Andrew Stephen. Gestão de alta performance: tudo o que um gestor precisa saber para gerenciar equipes e
manter o foco em resultados. São Paulo: Benvirá, 2020, 272 p. (adaptado).
Qual das afirmativas abaixo NÃO constitui uma inferência do texto “Por que o treinamento é
trabalho do chefe”, do autor Andrew S. Grove?
Q3029767
Português
Assinale a frase abaixo em que a troca de posição realizada na frase
não é feita de forma adequada, pois ocorre modificação de
sentido.
Q3029766
Português
Em cada opção abaixo há um termo sublinhado que retoma um
elemento do segmento anterior.
Assinale a frase em que a correspondência entre os termos não está correta.
Assinale a frase em que a correspondência entre os termos não está correta.
Q3029764
Português
Assinale a frase em que não ocorre a presença de uma oração
consecutiva.
Q3029762
Português
Qualquer pessoa desprovida de senso de humor está à mercê de
todos.
Sobre essa frase, assinale a afirmativa correta.
Sobre essa frase, assinale a afirmativa correta.
Q3029761
Português
Assinale a frase em que ocorre a construção verbal na voz passiva.
Q3029760
Português
Assinale a frase abaixo em que a preposição de é exigida por um
termo anterior.
Q3029759
Português
Assinale o par de palavras abaixo em que o adjetivo mostra uma
qualidade do substantivo por ele determinado.
Q3029758
Português
Assinale a frase em que o termo sublinhado é um adjetivo.
Q3029757
Português
Assinale a frase em que o acento grave indicativo da crase está
bem-empregado.
Q3029756
Português
Assinale a frase construída com pontuação correta.
Q3029755
Português
Assinale a frase que mostra uma visão negativa da paz.
Q3029754
Português
Um líder político antigo declarou:
Estamos condenados a viver em paz.
Se substituirmos o infinitivo “viver” por uma forma verbal desenvolvida, a forma correta seria
Estamos condenados a viver em paz.
Se substituirmos o infinitivo “viver” por uma forma verbal desenvolvida, a forma correta seria
Q3029753
Português
Todos tomamos conhecimento dos recentes conflitos no Oriente
Médio. Um jornalista escreveu a propósito:
Se eu fosse um dos homens do Hamas, não sairia para comprar uma pizza.
Essa frase representa por parte de quem a escreve
Se eu fosse um dos homens do Hamas, não sairia para comprar uma pizza.
Essa frase representa por parte de quem a escreve
Q3029752
Português
Assinale a frase que se estrutura com base na linguagem figurada.
Q3029751
Português
Assinale a frase em que há antônimos entre os segmentos
destacados.
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