O ciclo de gestão do PPA, no “Plano Mais Brasil”, foi concebido com base em um conjunto de dimensões que procuravam superar os modelos racionais-compreensivos de elaboração de políticas públicas.

Em um ciclo que procura aproximar planejamento e gestão, foi excluída a dimensão de:

É previsto que um sistema de monitoramento e avaliação do PPA disponibilize aos gestores públicos instrumentos de apoio ao gerenciamento dos programas.

Esses instrumentos devem permitir:

Um sistema de monitoramento e avaliação do PPA deve ser construído a partir de diretrizes que permitam melhorar sua gestão.

No Brasil, NÃO é uma diretriz para o monitoramento e a avaliação do PPA:

No ciclo de gestão do PPA foi prevista uma etapa de monitoramento e avaliação.

Em sua dimensão tática, o monitoramento prevê:

O Programa GESPÚBLICA foi instituído pelo Decreto nº 5.378/2005, e suas ações e instrumentos devem objetivar certos ditames, EXCETO:

Um analista de planejamento e gestão, recém integrado aos quadros de uma determinada organização pública fundacional, se apresentou ao Coordenador do Comitê Gestor do GESPÚBLICA, oferecendo-se para integrar o Comitê Gestor. Sua apresentação foi considerada indevida, pois é necessário:

O GESPÚBLICA possui um coordenador do Comitê Gestor que tem certas atribuições definidas no Decreto nº 5.378/2005. Dentre as atribuições, destaca-se:

O Balanced ScoreCard – BSC é responsável por traduzir os objetivos estratégicos em indicadores de desempenho classificados em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e crescimento organizacional. Embora largamente utilizado em empresas públicas e privadas, quando implementado nas organizações públicas duas dessas perspectivas precisam ser adaptadas:

Uma empresa pública, ao fazer sua modelagem organizacional, optou por um grupamento em função dos resultados esperados, ou seja, pelos serviços/produtos gerados pelos seus processos.

Essa opção corresponde ao critério:

Uma determinada organização pública adotou, dentre vários, um indicador que aponta o grau com que um de seus programas atinge as metas e objetivos planejados, ou seja, estabeleceu um referencial (linha de base) e as metas a serem alcançadas, para avaliar se serão atingidas ou superadas.

Esse é um indicador que mede:

Os indicadores de gestão podem ser classificados em indicadores de esforço e indicadores de resultado. Conceitualmente, os indicadores de resultados:

A organização Y adota uma abordagem disciplinada para assegurar que um determinado processo melhore de forma incremental e permaneça atingindo seus objetivos.

Nessa perspectiva, é correto afirmar que se trata de:

Batista et al. (2010), ao proporem o Modelo de GC para a administração pública, identificaram que a mobilização sistemática do conhecimento nas organizações públicas requer, no mínimo, cinco atividades principais: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar.

O conhecimento agrega valor apenas quando é:

Processos modelados de maneira efetiva podem contribuir para aumentar a eficiência, melhorar a qualidade e a efetividade da administração pública. A gestão de processos é um dos fatores críticos de sucesso na implementação da Gestão do Conhecimento em organizações públicas.

Dentre as ações importantes de GC na gestão de processos, pode-se apontar:

Com base nas razões que os setores público e privado têm em comum para implementar a Gestão do Conhecimento – GC, a organização Delta decidiu implementá-la.

Dentre essas razões encontra(m)-se:

A organização Y decidiu implementar um Escritório de Projetos (Project Management Office - PMO).

Nesse processo de implementação, a organização definiu como principais características dos projetos:

O processo de planejamento de uma organização deve-se orientar pelo estabelecimento dos meios necessários para a realização dos objetivos organizacionais traçados para o período de vigência do plano. Nesse processo:

O Plano Estratégico 2012-2015 do IBGE define a visão do Instituto como:

"Ser reconhecido e valorizado, no país e internacionalmente, pela integridade, relevância, consistência e excelência de todas as informações estatísticas e geocientíficas que produz e dissemina em tempo útil."

O conceito de visão:

Os negócios internacionais envolvendo o pescado movimentam cerca de US$ 600 bilhões todos os anos, volume esse que torna os negócios com pescado sete vezes maiores que os de carne bovina e nove vezes maiores que os de carne de frango em nível mundial. Nesse cenário, é a aquicultura que apresenta melhores condições de aumentar a participação brasileira. O Brasil é hoje o 12º maior produtor mundial em aquicultura, porém, os 8.500 km de costa marítima e a maior reserva de água doce, entre outras características, colocam-nos em posição privilegiada para avançar muito nesse ranking. A meta do PLANO DE DESENVOLVIMENTO DA AQUICULTURA BRASILEIRA - 2015/2020 é ficar entre os maiores produtores do mundo.

Neste contexto, considerando a produção da aquicultura continental (82,36%) e marinha (17,63%), a distribuição da produção aquícola por região brasileira, pela ordem, é:

A produção, abate e processamento da carne de frango no Brasil exibem trajetória de contínuo crescimento, tanto em quantidade quanto em excelência de produto e processo. Tal desempenho tem possibilitado a conquista dos mais exigentes mercados internacionais. Atualmente, o País ocupa a primeira posição nas exportações mundiais e terceira na produção global. Qualidade, produtividade, sanidade e competitividade, atuando conjuntamente, contribuem na liderança conquistada, induzindo constante busca pela modernização e tecnificação. Nesse contexto, é correto afirmar que: