a liderança transacional opera por meio de influência carismática, enquanto a transformacional baseia-se em controle formal.

a liderança transformacional baseia-se no poder de posição do líder e em mecanismos de recompensa aos liderados. 

a liderança transacional fundamenta-se na lógica de troca contingente, ao passo que a transformacional busca alterar valores, crenças e identidade dos liderados.

ambas diferem apenas quanto ao grau de fixação das metas organizacionais, sendo a transformacional mais desafiadora. 

a liderança transformacional é própria de estruturas burocráticas, enquanto a transacional é inerente ao modelo gerencial. 

reforço positivo e negativo são polos opostos do mesmo continuum.

fatores higiênicos são responsáveis por gerar motivação duradoura.

fatores motivacionais e higiênicos produzem efeitos idênticos sobre o desempenho. 

a ausência de fatores higiênicos gera insatisfação, mas sua presença não garante motivação. 

salário e recompensa financeira constituem o principal fator motivacional intrínseсo. 

leva em conta simulações e cenários alternativos para assegurar que seja mantida a estabilidade da força de trabalho.

fundamenta-se na identificação de competências essenciais, com pouca preocupação em relação a elementos quantitativos.

estrutura-se a partir da previsão quantitativa de necessidades de pessoal com base em séries históricas e variações do volume de produção.

pressupõe a ausência de rotatividade da força de trabalho (turnover), razão pela qual não trabalha com previsão de reposições.

prioriza capital intelectual como ativo intangível estratégico, adotando postura eminentemente preditiva. 

a responsabilidade final pela gestão de pessoas é da área de RH, ainda que a execução das atividades recaia sobre os gestores de linha.

a função de staff implica subordinação hierárquica aos gestores de linha nas decisões técnicas relativas à gestão de pessoas. 

a função de staff caracteriza-se por exercer papel normativo e de apoio, sem comando hierárquico direto sobre as áreas operacionais.

o modelo contemporâneo desloca integralmente a responsabilidade sobre pessoas para a área de RH, em razão da complexidade normativa e trabalhista.

a distinção entre linha e staff foi superada pelos modelos matriciais, tornando-se pouco relevante na governança organizacional contemporânea.

são eficientes, do ponto de vista de custo, e de fácil e rápida substituição. 

não apresentam grande dificuldade de reposição, ainda que com maior custo. 

são passíveis de retenção no ciclo de vida de um projeto.

não integram a estrutura interna e fixa da organização de forma permanente.

são valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e organizados. 

da busca de eficiência para a priorização da estabilidade.

do controle processual para mensuração de desempenho e impacto.

da responsabilidade individual para anonimato funcional.

da qualificação e educação formal para improvisação. 

da visão estratégica para um novo formalismo burocrático. 

A seleção precede logicamente o recrutamento, traduzindo-se em delimitação do universo de elegíveis para o cargo a ser preenchido.

O recrutamento envolve apenas avaliação psicológica e comportamental, enquanto a seleção envolve avaliação eminentemente técnica.

Embora sejam processos simultâneos, a reprovação de um candidato no critério de seleção impede o seu recrutamento para a vaga.

O recrutamento amplia o conjunto de candidatos potenciais, enquanto a seleção opera mecanismo decisório comparativo e excludente.

O recrutamento tem natureza decisória, enquanto a seleção apresenta caráter de prospecção e avaliação de alternativas. 

adaptação estrutural às variáveis ambientais, como tecnologia, mercado e complexidade organizacional. 

negação de fatores exógenos à organização, como variáveis relevantes, acompanhada de movimento de concentração de poder no órgão central de recursos humanos.

substituição definitiva dos mecanismos de controle formal por autonomia operacional plena, refutando-se o papel normatizador do órgão de recursos humanos.

tentativa de neutralização de fatores de risco, com a blindagem da organização em relação a variáveis externas. 

abandono do caráter instrumental, atribuindo-se ao órgão central de recursos humanos, ao mesmo tempo, funções planejamento e de execução, gerando conflito de interesses. 

a análise consiste no processo de coleta e exame sistemático de informações relativas às tarefas, às responsabilidades e aos requisitos do cargo, ao passo que a descrição representa a exposição organizada dessas informações.

a descrição de cargos é etapa que precede a análise, consistindo na consolidação estatística das competências mapeadas e fornecendo insumos para a análise, cuja função é avaliar a importância relativa do cargo na organização. 

a análise de cargos limita-se ao levantamento de tarefas, enquanto a descrição incorpora requisitos de qualificação e responsabilidade exigidas do ocupante.

a análise de cargos é instrumento exclusivo para avaliação de desempenho e movimentação funcional, ao passo que a descrição é utilizada apenas para recrutamento.

ambas apresentam, materialmente, o mesmo escopo, diferindo apenas quanto ao grau de aprofundamento, sendo que a descrição demanda a realização de entrevistas com os atuais ocupantes dos cargos. 

impacto máximo com baixa eficiência.

alta efetividade sem eficácia.

eficiência plena, sem eficácia.

eficácia sem, contudo, efetividade.

economicidade máxima e baixa eficiência. 

da posição hierárquica e dos poderes conferidos ao líder.

da personalidade e do carisma do líder.

da cultura e do clima organizacional vigentes.

da rigidez normativa da organização. 

do nível de maturidade e desenvolvimento dos liderados. 

ampliação do objeto negocial para geração de valor.

lógica de soma zero e disputa por recursos fixos.

busca de maximização dos ganhos de todas as partes envolvidas.

priorização de interesses subjacentes em detrimento das posições.

utilização prioritária de critérios objetivos para repartição equitativa das perdas e ganhos. 

apenas aqueles que possuem algum poder de comando ou de autodeterminação são suscetíveis aos estímulos motivacionais.

a motivação é algo inerente ao ser humano, porém deve ser reforçada com estímulos e recompensas periódicas, evitando-se punições e desincentivos.

o homem médio não gosta do trabalho e o evita, necessitando ser monitorado e controlado para cumprir suas tarefas. 

os principais fatores que induzem a motivação estão ligados à busca de pertencimento e reconhecimento, e não possuem natureza financeira.

a única forma de induzir a motivação de um grupo heterogêneo é introduzindo uma competição saudável entre os membros da equipe.

à identificação das competências técnicas e comportamentais necessárias ao desempenho dos cargos da organização. 

à etapa final do trabalho de prospecção no mercado de profissionais habilitados para posições estratégicas.

ao processo de benchmarking, no qual são identificados paradigmas com as melhores práticas de gestão. 

à governança adotada pela organização no que concerne à identificação dos colaboradores elegíveis para promoções e posições de liderança.

à matriz que integra o planejamento estratégico da organização e que identifica as competências indispensáveis para o atingimento das metas estabelecidas.