Objetivos ligados por hipóteses causais, indicadores de tendência e de ocorrência escolhidos para testá-las, metas definidas e iniciativas dirigidas às lacunas de desempenho. 

Gabarito C

Visão Geral do Balanced Scorecard (BSC) e Arquitetura Estratégica

O Balanced Scorecard, criado por Robert Kaplan e David Norton, traduz a missão e a estratégia de uma organização em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que servem de base para um sistema de gestão e medição estratégica. O mapa estratégico atua como a representação visual dessas relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos, enquanto o scorecard operacionaliza esses objetivos por meio de indicadores, metas e iniciativas direcionadas a fechar lacunas de desempenho.

Comentário Item a Item

* Alternativa A – Incorreta. Os objetivos do BSC não precisam ser distribuídos em igual número entre as perspectivas. Além disso, as iniciativas representam os planos de ação e projetos para alcançar as metas, e não evidências estatísticas da relação causal.

* Alternativa B – Incorreta. Embora o BSC utilize temas estratégicos e relações causais, as metas não são revistas apenas depois que os resultados financeiros se tornam observáveis. O modelo opera com uma lógica de causa e efeito preventiva (onde os indicadores de desempenho futuros explicam os resultados financeiros futuros, e não o oposto de forma reativa).

* Alternativa C – Correta (Gabarito). A arquitetura do BSC é estruturada com base em objetivos estratégicos conectados por hipóteses causais (a "teoria da estratégia"), medidos por indicadores de tendência (lagging indicators, que medem os resultados) e de ocorrência (leading indicators, que direcionam o desempenho futuro) escolhidos para testar tais hipóteses, além de metas claras e iniciativas estratégicas criadas para preencher as lacunas entre o desempenho atual e o desejado.

* Alternativa D – Incorreta. A validade causal no BSC não é inferida pelo "alcance simultâneo das metas", mas sim pela cadeia de causa e efeito testável que liga os direcionadores de desempenho (aprendizagem/processos) aos resultados financeiros e de clientes.

* Alternativa E (Parcialmente visível na imagem) – Incorreta. Os indicadores não devem ser concentrados de forma restrita ou inadequada por perspectiva de maneira a quebrar o equilíbrio lógico do modelo de causa e efeito defendido pela metodologia original de Kaplan e Norton.

Gabarito da questão: Alternativa C.