O item reproduz a lógica da Visão Baseada em Recursos (RBV), de Barney e Wernerfelt, e o conceito de capacidade estratégica de Johnson, Scholes e Whittington.

O ponto central é a distinção entre recursos e competências. Recursos são o que a organização tem: instalações, pessoas, capital, tecnologia, marca. Competências são o que ela sabe fazer com eles: a forma de combinar e coordenar esses recursos em atividades e processos. Daí a afirmação de que a análise "transcende o inventário de ativos". Uma lista de bens é estática e não explica desempenho superior. Duas empresas podem ter equipamentos idênticos e resultados completamente diferentes, porque o diferencial está na capacidade de articulá-los.

A expressão-chave é "integrados". É exatamente isso que sustenta a vantagem competitiva sustentável: recursos combinados de forma rara, valiosa, difícil de imitar e insubstituível (o filtro VRIO/VRIN). Recursos isolados são facilmente comprados ou copiados; o arranjo coordenado, enraizado na história e na cultura da organização, é o que resiste à imitação.

As duas consequências apontadas também procedem. Mapear capacidade estratégica revela onde a organização é forte e onde é frágil, permitindo mitigar vulnerabilidades internas (as fraquezas da SWOT) e consolidar diferenciais que serão testados contra oportunidades e ameaças do ambiente. Note que é análise interna confrontada com o ambiente externo, o que é precisamente a articulação que a SWOT faz.

Pegadinhas frequentes

• Dizer que a capacidade estratégica se resume ao inventário de recursos ou ao patrimônio contábil. É o erro que este item nega.

• Inverter a lógica das escolas: a RBV olha de dentro para fora (recursos como origem da vantagem); o modelo das cinco forças de Porter olha de fora para dentro (estrutura da indústria). A banca costuma atribuir uma à outra.

• Afirmar que basta o recurso ser valioso para gerar vantagem sustentável. Precisa também ser raro, difícil de imitar e a organização precisa estar apta a explorá-lo.

• Confundir competência essencial (core competence, de Prahalad e Hamel): ela precisa dar acesso a vários mercados, contribuir para o benefício percebido pelo cliente e ser difícil de imitar.

• Tratar recurso e competência como sinônimos.

✅ Gabarito: Certo

➡️ Entenda:

A capacidade estratégica não corresponde apenas à lista de recursos que a organização possui.

Ela envolve identificar recursos e competências e entender como eles podem ser combinados e utilizados para alcançar os objetivos estratégicos.

Essa análise permite à organização:

➡️ identificar e reduzir vulnerabilidades internas;
➡️ desenvolver vantagens ou diferenciais competitivos;
➡️ adaptar-se às condições do ambiente externo.

Ou seja, o importante não é apenas “o que a organização tem”, mas “como ela consegue utilizar o que tem para competir e alcançar seus objetivos”.