A Assembleia Legislativa do Estado Alfa decidiu revisar sua
estratégia de desenvolvimento institucional após constatar que
diferentes unidades apresentavam padrões desiguais de
desempenho, apesar de atribuições semelhantes.
Uma Auditoria Interna revelou que os cargos haviam sido
descritos apenas com base em atividades, sem definição de
competências essenciais ou diferenciais requeridas para funções
legislativas e administrativas.
Com o objetivo de qualificar a gestão de pessoas, a Diretoria de
Gestão Estratégica iniciou um projeto que envolveu análise das
entregas institucionais, mapeamento de processos críticos,
entrevistas com especialistas, aplicação de técnicas de incidentes
críticos e uso de matriz comportamental por níveis de
complexidade.
Um dos principais produtos do trabalho consistiu na elaboração
de perfis de competências, estruturados em três dimensões:
I. as competências essenciais vinculadas à missão institucional;
II. as competências gerenciais associadas à coordenação de
equipes e à atuação estratégica;
III. as competências específicas relacionadas ao domínio técnico
necessário em cada área.
A partir desse cenário, a etapa realizada pela Assembleia
corresponde ao seguinte elemento do modelo de gestão por
competências:

Question

A Assembleia Legislativa do Estado Alfa decidiu revisar sua
estratégia de desenvolvimento institucional após constatar que
diferentes unidades apresentavam padrões desiguais de
desempenho, apesar de atribuições semelhantes.
Uma Auditoria Interna revelou que os cargos haviam sido
descritos apenas com base em atividades, sem definição de
competências essenciais ou diferenciais requeridas para funções
legislativas e administrativas.
Com o objetivo de qualificar a gestão de pessoas, a Diretoria de
Gestão Estratégica iniciou um projeto que envolveu análise das
entregas institucionais, mapeamento de processos críticos,
entrevistas com especialistas, aplicação de técnicas de incidentes
críticos e uso de matriz comportamental por níveis de
complexidade.
Um dos principais produtos do trabalho consistiu na elaboração
de perfis de competências, estruturados em três dimensões:
I. as competências essenciais vinculadas à missão institucional;
II. as competências gerenciais associadas à coordenação de
equipes e à atuação estratégica;
III. as competências específicas relacionadas ao domínio técnico
necessário em cada área.
A partir desse cenário, a etapa realizada pela Assembleia
corresponde ao seguinte elemento do modelo de gestão por
competências: Alternativa A: a construção de trilhas de aprendizagem adaptadas às
lacunas individuais identificadas após a avaliação anual de
desempenho. Ou Alternativa B: a modelagem de perfis de competências, que integra
diagnóstico organizacional, análise de processos e definição
de competências essenciais, gerenciais e específicas. Ou Alternativa C: a definição de critérios para progressão funcional baseados
em métricas de produtividade e resultados institucionais.  Ou Alternativa D: a implementação de um sistema de avaliação 360 graus
voltado a mensurar comportamentos associados à liderança. Ou Alternativa E: o estabelecimento de banco de talentos para movimentação
interna e recomposição de equipes em áreas críticas.

CAT · Accepted Answer

Alternativa [B] a modelagem de perfis de competências, que integra
diagnóstico organizacional, análise de processos e definição
de competências essenciais, gerenciais e específicas. O cenário descrito na questão apresenta todos os elementos típicos da etapa chamada modelagem de perfis de competências, uma das fases centrais da Gestão por Competências.Essa etapa envolve: 1. Diagnóstico organizacional e análise de entregas: A Alerj analisou entregas institucionais e processos críticos — exatamente o ponto de partida para identificar quais competências são necessárias para gerar valor. 2. Coleta estruturada de informações: Foram utilizadas várias técnicas clássicas de mapeamento de competências:entrevistas com especialistas (SMEs — Subject Matter Experts);análise de processos;técnica de incidentes críticos;matriz comportamental por níveis de complexidade.Todas essas ferramentas servem precisamente para construir perfis de competências. 3. Estruturação nas três dimensões tradicionais: O produto final foi organizado em:I. Competências essenciais (institucionais)II. Competências gerenciaisIII. Competências específicas (técnicas)Esse é exatamente o formato padrão da etapa de modelagem de competências, como previsto pelos referenciais da ENAP, SEGES/MGI, UNESCO e literatura especializada (Fleury & Fleury; Dutra; Brandão & Bahry). Portanto, o trabalho descrito não é avaliação, não é trilha, não é progressão, e não é banco de talentos — é definição do que a organização espera das pessoas em termos de competências.❌ Por que as demais alternativas estão erradas?A — Trilhas de aprendizagem após avaliação de desempenho: Nada indica que houve avaliação ou identificação de lacunas individuais. O foco é estruturar perfis — não planos de desenvolvimento.C — Critérios de progressão funcional: A questão não trata de carreira, progressão ou produtividade. Trata da definição do perfil, não de sua utilização para progressão.D — Sistema de avaliação 360 graus: Não há menção a avaliação, feedback ou mensuração de comportamentos. A etapa descrita ocorre antes da avaliação.E — Banco de talentos: O enunciado não fala de movimentação interna ou sucessão, mas de definição de competências necessárias.

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