Questões de Concurso Público CREMESP 2016 para Analista de Gestão de Pessoas - Área Recursos Humanos

Modelo Econômico: até 1930, gestão por produtividade/rentabilidade, Modelo Motivacional: 1950, gestão por fidelização/comportamento, Modelo Estratégico: 1970/90, gestão por envolvimento/comprometimento e Modelo Tecnológico: anos 2000, gestão por competência/conhecimento.

Modelo Clássico: até 1930, fidelização/comportamento, Modelo Motivacional: 1950, gestão por gestão por departamentos/produtividade, Modelo Estratégico: 1970/90, gestão por envolvimento/comprometimento e Modelo Competitivo: anos 2000, gestão por competência/conhecimento.

Modelo Motivacional: até 1930, gestão por fidelização/comportamento, Modelo Clássico: 1950, gestão por departamentos/produtividade, Modelo Estratégico: 1970/90, gestão por envolvimento/comprometimento e Modelo Competitivo: anos 2000, gestão por competência/conhecimento.

Modelo Clássico: até 1930, gestão por departamentos/produtividade, Modelo Motivacional: 1950, gestão por fidelização/comportamento, Modelo Estratégico: 1970/90, gestão por envolvimento/comprometimento e Modelo Competitivo: anos 2000, gestão por competência/conhecimento.

Modelo Econômico: até 1930, gestão por produtividade/rentabilidade, Modelo Motivacional: 1950, gestão por fidelização/comportamento, Modelo Estratégico: 1970/90, gestão por competência/conhecimento e Modelo Tecnológico: anos 2000, gestão por envolvimento/comprometimento.

Balanced scorecard: avalia sobre quatro perspectivas, a saber, financeiro; cliente; processos internos e do aprendizado; crescimento.

Avaliação 360º: coleta feedbacks de todas as pessoas que interagem com o avaliado, inclusive familiares e amigos.

Avaliação de competências: analisa o desenvolvimento do conhecimento, crenças e valores do avaliado.

Avaliação de competências e resultados: avaliações simultâneas, análise de performance sentimental e de resultados diários do avaliado.

Avaliação de potencial: avalia desempenho a curto, médio e longo prazo com ações de promoção salarial imediata.

legítimo; de recompensa; coercitivo; de especialização; de referência e de informação.

legítimo; salarial; coercitivo; de especialização; de referência e de informação.

de recompensa; coercitivo; de especialização; de referência e de tecnologia.

de recompensa; empregatício; soberano; de referência; de informação e de hierarquia.

legítimo; de recompensa; político; de especialização; de referência e de barganha.

Os gestores precisam se desenvolver na competência referente à inteligência emocional, pois o aumento nos indicadores de turnover e absenteísmo são consequências do desequilíbrio emocional de quem está à frente da gestão da empresa. Os estudos sobre inteligência emocional explicam este fenômeno como ausência da capacidade de intuir através de percepções, motivações e sensibilidade social por parte dos gestores.

Os indicadores levantados na análise das entrevistas de desligamento apontam uma insatisfação salarial dos colaboradores, pois o impacto do não atingimento das metas leva a empresa a abaixar os salários, gerando assim pedidos de desligamento e absenteísmo elevados. A empresa precisa criar rapidamente um plano de recuperação para que a remuneração volte logo a ser equiparada.

Diante da hierarquia de necessidades que Maslow (1943) apresenta, pode-se afirmar que o aumento de saídas e afastamento dos colaboradores são gerados por ausência de satisfação das necessidades sociais e de amor (primeiro grupo da pirâmide de Maslow), pois segundo o desabafo do colaborador, os gestores não demonstram afetividade na relação social com os colaboradores. Portanto, são necessárias ações que satisfaçam estas necessidades primárias do ser.

Os colaboradores estão saindo da empresa porque não gostam mais de trabalhar no nível operacional, pois sempre serão humilhados, conforme aponta o discurso citado pelo funcionário na entrevista de desligamento. Os gestores e a empresa não têm humildade e estão sempre querendo ganhar mais dinheiro que os funcionários. Será preciso dar treinamento para todos os níveis de liderança com o objetivo de mudar a visão deles ao conversar com os profissionais da operação.

O aumento dos desligamentos e absenteísmos pode estar relacionado à baixa motivação dos colaboradores da operação, pois ela impacta na satisfação, produção e saúde organizacional dos colaboradores, gerando assim o aumento de desligamentos, absenteísmos e afastamentos por doença, entre outros. A liderança deve estar atenta a estes comportamentos para possibilitar a engrenagem dos motivadores individuais de cada funcionário com os objetivos da organização.

Estruturas de Linha → percorre um caminho único na carreira: as empresas que adotam este modelo cerceiam a carreira de seus funcionários; Estruturas em rede → complexa e está ainda em definição, pois diversos autores dividem opiniões, pode se dar espontaneamente sem intervenção do sujeito nem da empresa. Estruturas paralelas → método de trabalho para encontrar a melhor maneira para seus ocupantes se moverem, localizarem e liderarem fisicamente.

Estruturas de Linha → sequência de posições alinhada em uma única direção, não oferecendo às pessoas outras alternativas; Estruturas em rede → várias opções para cada posição da empresa, permitindo à pessoa estabelecer sua trajetória a partir de critérios de acesso previamente estabelecidos; Estruturas paralelas → método de trabalho para encontrar a melhor maneira para seus ocupantes se moverem, localizarem e liderarem fisicamente.

Estruturas de Linha → sequência de posições alinhada em uma única direção, não oferecendo às pessoas outras alternativas; Estruturas em rede → complexa e está ainda em definição, pois diversos autores dividem opiniões, pode se dar espontaneamente sem intervenção do sujeito nem da empresa; Estruturas paralelas → método de trabalho para encontrar a melhor maneira para seus ocupantes se moverem, localizarem e liderarem fisicamente.

Estruturas de Linha → sequência de posições alinhada em uma única direção, não oferecendo às pessoas outras alternativas; Estruturas em rede → várias opções para cada posição da empresa, permite à pessoa estabelecer sua trajetória a partir de critérios de acesso previamente estabelecidos; Estruturas paralelas → sequência de posições que uma pessoa pode assumir no interior de uma organização, orientada em duas direções: uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela empresa em qualquer uma das direções escolhidas.

Estruturas de Linha → sequência de posições alinhada em uma única direção, não oferecendo às pessoas outras alternativas; Estruturas em rede → várias opções para cada posição da empresa, permitindo à pessoa estabelecer sua trajetória a partir de critérios de acesso previamente estabelecido; Estruturas paralelas → método de trabalho para encontrar a melhor maneira para seus ocupantes se moverem, localizarem e liderarem fisicamente.