I, apenas.

II, apenas.

I e III, apenas.

II e III, apenas.

Visa a modificar o conteúdo dos cargos.

Seu desenvolvimento tem início com a coleta de informações de cada cargo.

A contribuição pessoal que o indivíduo dá ao cargo é uma das suas abrangências.

A identificação de cargos é a sua fase mais operativa.

O elevado grau de subjetividade é fator crítico em sua funcionalidade.

A objetividade da avaliação de desempenho está pautada na identificação de resultados de trabalho.

A avaliação de desempenho enfatiza tanto o indivíduo no cargo como a impressão a respeito dos seus hábitos pessoais no trabalho.

É através da avaliação de desempenho que a empresa tem correspondidas suas expectativas em relação à conduta do trabalhador.

A falta de treinamento não exerce influência sobre o processo de obsolescência do funcionário.

A dissociação das inovações por parte do funcionário é inversamente proporcional em relação à melhoria dos seus conhecimentos.

A instituição do treinamento não condiz com o aumento do desnível entre as exigências do cargo e do seu ocupante.

O desenvolvimento de pessoas está relacionado com a formação de hábitos de trabalho no que tange ao funcionário.

Aspectos formais e informais são fatores inerentes ao clima organizacional.

O clima organizacional abrange fatores sociais em detrimento dos estruturais.

O clima organizacional não condiz com o moral das pessoas.

Clima organizacional é conceituado como um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos.

A coordenação é a função responsável por levar a organização a funcionar.

A função de controle proporciona coisas úteis ao funcionamento da empresa.

Atividades como retificar erros e fraquezas são funcionalidade de comando.

A função de coordenação tanto harmoniza as atividades da empresa como adapta os meios aos fins.

Segundo o modelo weberiano de organização, o conceito de burocracia causa na realidade ineficiência e disfunção ao sistema organizacional.

A administração científica tem como característica básica a ênfase na estrutura pelo conceito de racionalidade do trabalho a nível operacional.

A teoria clássica, apesar de possuir como ênfase a estrutura, não teve como um dos principais objetivos os princípios gerais da administração.

O enfoque na múltipla abordagem, no que se refere à organização formal e informal, é característica da teoria estruturalista.

O diagnóstico organizacional deve se basear nos modelos utilizados pelas empresas líderes de mercado, mesmo que suas características sejam diferentes da empresa em análise.

O diagnóstico organizacional é um instrumento utilizado para se fazer o mapeamento da situação global da empresa sob a ótica de seus proprietários.

Para um bom diagnóstico não se pode aplicar questionários, pois apenas entrevistas são fontes fidedignas de informação.

A participação de funcionários no processo de diagnóstico representa um erro que pode interferir negativamente nas informações obtidas e no resultado a ser alcançado.

Não existe um único modelo de diagnóstico, pois cada um deles é proveniente do conjunto de variáveis a serem estudadas, da profundidade com que cada variável é analisada e do momento histórico em que se faz o estudo.

Relação custo/benefício.

Alcance dos objetivos organizacionais.

Utilização dos melhores meios para o alcance dos objetivos.

Relação entre a quantidade produzida e o número de colaboradores.

Posicionamento da organização frente aos seus concorrentes.

Diversificação

Liderança em custo.

Penetração de mercado.

Desenvolvimento de mercado.

Desenvolvimento de produto.

Marketing, mercados, processos produtivos e aprendizado.

Recursos humanos, finanças, atendimento e orçamento.

Eficácia, eficiência, produtividade e competitividade.

Financeira, clientes, processos internos e aprendizado.

Mercados, clientes, processos internos e resultados.

Saturação de mercado e alta taxa de juro.

Alta rotatividade dos funcionários e ameaça de takeover.

Estrutura organizacional inflexível e alto grau de endividamento.

Entrada de novos concorrentes e imagem de marca fraca.

Dificuldade de obtenção de financiamento e reduzida taxa de crescimento no setor.

Análise SWOT

Análise estratégica

Formulação estratégica

Controle estratégico

Diagnóstico

tático ; funcional ; tático ; missão

tático ; funcional ; estratégico ; visão

tático ; funcional ; estratégico ; missão

estratégico ; estratégica ; estratégico ; missão

operacional ; operacional ; estratégico ; visão

Sua visão.

Seus valores.

Seus objetivos estratégicos.

Sua estratégia.

Sua missão.

iniciação, escopo, tempo, custos e qualidade

integração, escopo, tempo, riscos e aquisições

comunicação, recursos humanos, tempo, marketing e riscos

finanças, operações, riscos, marketing e suprimentos

qualidade, recursos materiais, operações, tempo e finanças

V – V – V – V – F

V – V – V – F – F

V – V – F – V – F

F – F – F – V – F

F – F – F – V – V

Inspeção de matérias primas.

Programas de manutenção preventiva.

Teste de seleção de Recursos Humanos.

Controle de qualidade dos bens produzidos.

Supervisão direta e controle estatístico do processo produtivo.

Agrupamento das tarefas em unidades específicas.

Definição do grau de especialização do trabalho que permite maior eficiência.

Distribuição de autoridade e responsabilidade pelos membros da organização.

Número de subordinados sob a responsabilidade de cada administrador.

Concentração de poder de decisão na mão do administrador.

planos ; tático

planos ; estratégico

planos ; operacional

relatórios de gestão ; tático

relatórios de gestão ; operacional