a liderança transacional opera por meio de influência carismática, enquanto a transformacional baseia-se em controle formal.

a liderança transformacional baseia-se no poder de posição do líder e em mecanismos de recompensa aos liderados. 

a liderança transacional fundamenta-se na lógica de troca contingente, ao passo que a transformacional busca alterar valores, crenças e identidade dos liderados.

ambas diferem apenas quanto ao grau de fixação das metas organizacionais, sendo a transformacional mais desafiadora. 

a liderança transformacional é própria de estruturas burocráticas, enquanto a transacional é inerente ao modelo gerencial. 

reforço positivo e negativo são polos opostos do mesmo continuum.

fatores higiênicos são responsáveis por gerar motivação duradoura.

fatores motivacionais e higiênicos produzem efeitos idênticos sobre o desempenho. 

a ausência de fatores higiênicos gera insatisfação, mas sua presença não garante motivação. 

salário e recompensa financeira constituem o principal fator motivacional intrínseсo. 

leva em conta simulações e cenários alternativos para assegurar que seja mantida a estabilidade da força de trabalho.

fundamenta-se na identificação de competências essenciais, com pouca preocupação em relação a elementos quantitativos.

estrutura-se a partir da previsão quantitativa de necessidades de pessoal com base em séries históricas e variações do volume de produção.

pressupõe a ausência de rotatividade da força de trabalho (turnover), razão pela qual não trabalha com previsão de reposições.

prioriza capital intelectual como ativo intangível estratégico, adotando postura eminentemente preditiva. 

a responsabilidade final pela gestão de pessoas é da área de RH, ainda que a execução das atividades recaia sobre os gestores de linha.

a função de staff implica subordinação hierárquica aos gestores de linha nas decisões técnicas relativas à gestão de pessoas. 

a função de staff caracteriza-se por exercer papel normativo e de apoio, sem comando hierárquico direto sobre as áreas operacionais.

o modelo contemporâneo desloca integralmente a responsabilidade sobre pessoas para a área de RH, em razão da complexidade normativa e trabalhista.

a distinção entre linha e staff foi superada pelos modelos matriciais, tornando-se pouco relevante na governança organizacional contemporânea.

são eficientes, do ponto de vista de custo, e de fácil e rápida substituição. 

não apresentam grande dificuldade de reposição, ainda que com maior custo. 

são passíveis de retenção no ciclo de vida de um projeto.

não integram a estrutura interna e fixa da organização de forma permanente.

são valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e organizados. 

da busca de eficiência para a priorização da estabilidade.

do controle processual para mensuração de desempenho e impacto.

da responsabilidade individual para anonimato funcional.

da qualificação e educação formal para improvisação. 

da visão estratégica para um novo formalismo burocrático. 

A seleção precede logicamente o recrutamento, traduzindo-se em delimitação do universo de elegíveis para o cargo a ser preenchido.

O recrutamento envolve apenas avaliação psicológica e comportamental, enquanto a seleção envolve avaliação eminentemente técnica.

Embora sejam processos simultâneos, a reprovação de um candidato no critério de seleção impede o seu recrutamento para a vaga.

O recrutamento amplia o conjunto de candidatos potenciais, enquanto a seleção opera mecanismo decisório comparativo e excludente.

O recrutamento tem natureza decisória, enquanto a seleção apresenta caráter de prospecção e avaliação de alternativas. 

adaptação estrutural às variáveis ambientais, como tecnologia, mercado e complexidade organizacional. 

negação de fatores exógenos à organização, como variáveis relevantes, acompanhada de movimento de concentração de poder no órgão central de recursos humanos.

substituição definitiva dos mecanismos de controle formal por autonomia operacional plena, refutando-se o papel normatizador do órgão de recursos humanos.

tentativa de neutralização de fatores de risco, com a blindagem da organização em relação a variáveis externas. 

abandono do caráter instrumental, atribuindo-se ao órgão central de recursos humanos, ao mesmo tempo, funções planejamento e de execução, gerando conflito de interesses. 

a análise consiste no processo de coleta e exame sistemático de informações relativas às tarefas, às responsabilidades e aos requisitos do cargo, ao passo que a descrição representa a exposição organizada dessas informações.

a descrição de cargos é etapa que precede a análise, consistindo na consolidação estatística das competências mapeadas e fornecendo insumos para a análise, cuja função é avaliar a importância relativa do cargo na organização. 

a análise de cargos limita-se ao levantamento de tarefas, enquanto a descrição incorpora requisitos de qualificação e responsabilidade exigidas do ocupante.

a análise de cargos é instrumento exclusivo para avaliação de desempenho e movimentação funcional, ao passo que a descrição é utilizada apenas para recrutamento.

ambas apresentam, materialmente, o mesmo escopo, diferindo apenas quanto ao grau de aprofundamento, sendo que a descrição demanda a realização de entrevistas com os atuais ocupantes dos cargos. 

impacto máximo com baixa eficiência.

alta efetividade sem eficácia.

eficiência plena, sem eficácia.

eficácia sem, contudo, efetividade.

economicidade máxima e baixa eficiência.