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Ao adotar a gestão por resultados, o dirigente de uma organização deve sempre focar suas prioridades pessoais e desenvolver a seguinte sequência de ações: planejamento, controle e ação.
Os programas de qualidade e de excelência na gestão, desenvolvidos pela administração pública brasileira, alinham-se aos pressupostos da teoria da administração científica.
A teoria da contingência é inaplicável no atual estágio da administração pública brasileira, caracterizado pela atuação sistêmica e pela estruturação em rede.
A administração pública brasileira, embora caracterizada pela adoção de pressupostos da administração por objetivos, não dispõe de organizações pautadas concretamente em resultados.
Diversos teóricos da área organizacional defendem, para a administração pública, a adoção do modelo de especialização das tarefas, com a proposta de descentralização da execução, que deve ser acompanhada por chefes especialistas. Tal modelo foi adotado no governo do presidente Juscelino Kubitscheck.
A execução dos programas do plano plurianual (PPA) constitui um dos focos do fortalecimento da capacidade institucional.
Suponha que, em decorrência de processo de reestruturação na ABIN, seja proposta a realização de concurso público para o provimento de novos cargos. Nesse caso, deve ser encaminhada à Casa Civil da Presidência da República justificativa da necessidade do concurso, com a identificação pormenorizada dos processos, produtos e serviços prestados pelo órgão.
A extinção de cargos vagos inclui-se entre as ações que garantem o fortalecimento da capacidade institucional.
É legalmente permitido que as autarquias, como a ABIN, por exemplo, editem até três regimentos internos: um que regule a estrutura organizacional da presidência do órgão; outro que regulamente a estrutura dos demais setores; e um que especifique os cargos de confiança.
Na hipótese de se propor para a ABIN nova estrutura regimental, devem ser considerados, para fins de classificação dos cargos em comissão e funções de confiança, a nomenclatura padrão e o nível correspondente do cargo ou função, de acordo com previsão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.
No mapa estratégico, registram-se os aspectos que devem ser aprimorados.
No mapa estratégico, os aspectos de causalidade endógena que impactam a perspectiva financeira da empresa.
A elaboração do mapa estratégico auxilia a construção do plano de ação, uma vez que evidencia os vínculos entre os diversos scorecards e as ações que as empresas devem executar na geração de valor para os acionistas.
O mapa estratégico evidencia a ligação da estratégia dos ativos permanentes e circulantes com processos que criam valor.
O mapa estratégico abarca elementos tanto do diagnóstico estratégico do ambiente interno quanto do plano de ação.
Por meio do processo de elaboração do mapa estratégico, as empresas podem indicar os scorecards nas quatro perspectivas do BSC.
Dadas as idiossincrasias de empresas diferentes, em uma mesma indústria, podem ser elaborados diferentes mapas conceituais e, dado o efeito indústria, esses mapas também podem registrar aspectos semelhantes.
A falta de integração entre as diferentes perspectivas do BSC é um dos fatores que causam prejuízo ao mapa estratégico.
Em um mapa estratégico, os indicadores do BSC estabelecem uma relação de causa e efeito entre os vetores e o resultado da estratégia.
O diagrama abaixo representa um modelo de mapa estratégico.
