O texto seguinte servirá de base para responder à questão.

Meningite bacteriana deixa sequelas neurológicas em um terço dos pacientes

Cerca de um terço das crianças que tiveram meningite bacteriana apresentam sequelas neurológicas, como a deficiência cognitiva, auditiva e motora, revela um novo estudo feito pelo Instituto Karolinska, na Suécia, publicado na revista científica Jama.

A meningite bacteriana pode afetar pessoas de qualquer idade, mas é mais comum em crianças e adolescentes. Mesmo com o diagnóstico precoce e um tratamento adequado, feito à base de antibióticos, ela pode evoluir rapidamente. Segundo especialistas ouvidos pela Agência Einstein, nem sempre é possível evitar os quadros graves, que podem deixar sequelas permanentes e até causar a morte do paciente. Mas, segundo os autores da pesquisa, faltam estudos das consequências a longo prazo.

Após analisar dados de mais de 36 mil voluntários, durante 35 anos, percebeu-se que aqueles que contraíram a infecção na infância tinham mais risco de apresentar problemas motores, cognitivos, emocionais, comportamentais, convulsões e perda auditiva e visual em relação à população geral.

em relação à população geral. "Muitos problemas não aparecem imediatamente. As sequelas cognitivas em crianças que ficaram doentes muito pequenas, por exemplo, só se conhecem a longo prazo", diz o infectologista Alfredo Gilio, coordenador da Clínica de Imunização do Hospital Israelita Albert Einstein. "A vantagem desse estudo é que ele é muito robusto estatisticamente, com um grande número de casos e seguimento a longo prazo."

A pesquisa também mostrou que, quanto mais nova a criança contrai a doença, maior o risco de sequelas. Isso pode ser explicado, segundo os autores, pela gravidade dos danos ao sistema nervoso em estágios precoces do desenvolvimento físico e mental.

Entre as bactérias causadoras de meningite, o Streptococcus pneumoniae?foi a mais associada com as sequelas motoras, cognitivas e de audição, em comparação com as infecções por Haemophilus influenzae e?Neisseria meningitidis (responsável pela meningite C, uma das mais prevalentes no Brasil).

O resultado do estudo reforça a importância da vacinação. "As vacinas têm uma alta taxa de proteção, beirando os 100%, e são essenciais para prevenir a doença e, portanto, evitar as sequelas", diz Gilio.

A rede pública oferece imunizantes contra todas essas bactérias causadoras de meningite. Pelo calendário do Ministério da Saúde, a pneumocócica, que previne infecções pelo S pneumoniae, deve ser tomada aos 2 e aos 4 meses, além de um reforço aos 12 meses. Nessa mesma faixa etária, a criança deve tomar também a penta, que afasta o risco de doenças causadas pelo Haemophilus influenzae e outras, como difteria, tétano e coqueluche. Essa vacina tem uma terceira dose aos 6 meses.

Já a meningo C deve ser dada em duas doses, aos 3 e aos 5 meses, com reforço ao completar 1 ano. Adolescentes entre 11 e 14 anos podem receber a ACWY, que protege contra esses quatro sorotipos da meningite meningocócica. Na rede privada também está disponível a vacina contra a meningite B.

A meningite é a inflamação das membranas que revestem o cérebro. Entre os sintomas que devem servir de alerta estão febre alta, dor de cabeça, rigidez na nuca, náuseas e vômitos, manchas vermelhas pelo corpo, sensibilidade à luz e confusão mental.

Quando é causada por vírus, a doença não costuma ser grave nem deixar sequelas. Já as meningoencefalites, inflamações que afetam o encéfalo, são graves e podem causar a morte. Podem ser provocadas por diversos agentes, como vírus, bactérias e até parasitas. O tratamento depende da causa.

https://www.cnnbrasil.com.br/saude/meningite-bacteriana-deixa-sequelas-neurologicas-em-um-terco-dos-pacientes/

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O argumento contra aumentar número de dias de trabalho presencial no escritório

Um motivo frequentemente mencionado para justificar o trabalho presencial é que ele ajuda a incentivar a conexão da equipe.

O número de empregadores que vêm convocando seus funcionários para trabalhar de quatro a cinco dias por semana no escritório está aumentando. O argumento se concentra na importância da colaboração e na sensação de pertencimento − e alguns líderes acreditam que estes atributos só podem ser promovidos em um ambiente físico compartilhado.

Há dados, no entanto, que mostram que a quantidade de dias de comparecimento ao escritório não apresentam correlação direta com esse sentido de conexão.

Existe apenas 1% de diferença entre o número de funcionários que se sentem conectados à sua organização trabalhando presencialmente quatro ou cinco dias por semana e os que trabalham dois ou três dias no escritório, segundo uma pesquisa global analisada pela BBC.

E esta leve diferença foi verificada em favor do último grupo, em que 60% dos entrevistados se sentem conectados à sua organização. A pesquisa envolveu 1.115 empregados e foi realizada pela Leesman − uma empresa com sede em Londres que oferece informações sobre o mercado de trabalho.

"Simplesmente não parece haver muitos ganhos com o número de dias que as pessoas passam no escritório", segundo Allison English, vice-diretora-executiva da Leesman.

"O que importa é a qualidade, não a quantidade do tempo", explica ela. "Na verdade, observamos que, quanto maior o número de dias presenciais, menor a satisfação geral do funcionário com o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. Isso prejudica seu engajamento e sua conexão com a organização.

Existem evidências de que uma combinação de autonomia e dois a três dias presenciais por semana incentiva o engajamento dos funcionários e sua conexão com seu empregador.

Dados do instituto Gallup indicam que um em cada cinco trabalhadores norte-americanos pesquisados declarou ter um "melhor amigo" no trabalho. E, em uma meta-análise de mais de 100 mil locais de trabalho em todo o mundo, o Gallup concluiu que estes relacionamentos próximos entre funcionários contribuem para o aumento do desempenho e reduzem a rotatividade.

No entanto, à medida que os índices de ocupação dos escritórios começam a aumentar e mais empresas de alto perfil põem fim ao trabalho à distância, English afirma que os líderes podem passar a exigir cronogramas fixos, por sua relativa simplicidade.

"Os patrões têm milhares de outras preocupações, além de saber se alguém está trabalhando em casa com produtividade", explica ela. "Eles acham mais fácil gerenciar de cima para baixo e liderar presencialmente."

"Em uma economia mais lenta, os líderes não querem perder tempo procurando uma forma de trabalho diferente e mais complexa, até porque muitos deles preferem padrões de tempo integral no escritório, fazendo uso total dos seus imóveis corporativos." .

Em muitos casos, os dias presenciais obrigatórios não levam em conta o ritmo natural das semanas de trabalho dos profissionais, segundo English. Por isso, eles criam desconexão entre os líderes e os trabalhadores.

"Às vezes, os funcionários precisam apenas de um tempo de concentração trabalhando em casa e mantêm o escritório como um local para se conectar ocasionalmente com as equipes, sem que o empregador estipule em quais dias deve ser feito o quê", explica ela.

Com cada vez mais patrões exigindo mais dias de trabalho no escritório, os profissionais agora passam boa parte dos seus dias de trabalho presencial na frente das telas de computador, em ambientes de trabalho mal preparados para a era do trabalho híbrido, em vez de realmente se conectarem com os colegas, segundo English.

"Muitos funcionários têm funções que, normalmente, podem ser desempenhadas de forma remota na maior parte do tempo. O aumento dos dias presenciais faz com que o tempo de concentração precise ser cumprido em escritórios movimentados, que não têm cabines de reunião. Os dias de trabalho são ocupados por ligações virtuais, em ambientes muitas vezes piores do que a privacidade das suas casas."

A qualidade do tempo presencial também é prejudicada pela necessidade de "ficar ocupado", diz Tomas Chamorro-Premuzic, professor de Psicologia Corporativa do University College de Londres.

Os funcionários passam dias no escritório parecendo ocupados frente a gerentes desconfiados, que não estão preparados para liderar suas equipes em trabalho híbrido. Eles imaginam que os profissionais são mais produtivos quando estão dentro do seu ângulo de visão.

"O problema é a falta de confiança e a incapacidade de avaliar resultados por parte do gerente", explica Chamorro-Premuzic. "Isso causa falta de engajamento e produtividade do lado do funcionário."

Por outro lado, o funcionário pode se sentir conectado à sua organização comparecendo ao escritório ocasionalmente. Isso porque é mais provável que ele sinta que é de confiança e capaz de passar seus dias presenciais colaborando com a empresa.

"As pessoas tendem a gostar de mais liberdade e flexibilidade", segundo Chamorro-Premuzic. "E, de qualquer forma, a maior parte do trabalho dos profissionais do conhecimento [aqueles que usam principalmente seus conhecimentos, informações e inteligência para desenvolver seus trabalhos] é realizada em frente a uma tela de computador, com a 'cultura' da organização frequentemente transmitida pelos meios digitais, como [as plataformas] Zoom, Slack e por e-mail."

"Por isso, ir ao escritório uma ou duas vezes por semana complementa essa cultura digital com as interações analógicas."

Ao longo do tempo, a menos que os patrões planejem os dias presenciais com mais cuidado, pensamento e coordenação, segundo English, os profissionais podem encontrar outros empregadores mais abertos.

"Se os funcionários forem microgerenciados e tratados como crianças, eles irão enfrentar uma sensação de frustração permanente", afirma ela. "Os melhores irão encontrar novos cargos que sejam mais flexíveis e haverá mais funcionários de nível médio infelizes, cumprindo as rigorosas exigências."

O resultado é que, quanto mais os empregadores exigem a volta dos funcionários ao escritório para criar conexões, mais eles podem acabar criando desconexões. "O escritório oferece a oportunidade de ser um fator de conexão incrivelmente forte como a manifestação física de uma empresa, uma ferramenta para que todos remem com a mesma cadencia, voltados ao mesmo destino", explica English.

"Mas, sem um pouco de flexibilidade, o risco é que as organizações fiquem com mais pessoas nas margens, satisfeitas em simplesmente ficarem sentadas no barco, acompanhando as ondas."

https://www.bbc.com/portuguese/articles/cz55dm56vmjo