tecnologia, arquitetura organizacional e pessoas.

equipe, processos e pessoas.

gerenciamento, estrutura organizacional e projetos.

gerenciamento de processos e de projetos.

propósito e objetivo.

estratégia, hierarquias e valores.

padrões, metas e propósito.

propósito, estratégia, valores, padrões e comportamentos.

permitir a identificação, priorização e exploração de oportunidades.

minimizar os efeitos de condições adversas e de mudanças, mas não necessariamente encoraja atitudes frente a essas mudanças.

permitir dedicar mais tempo e recursos à correção de decisões erradas.

apesar de permitir decisões abrangentes, não prover uma abordagem cooperativa e integrada.

tem efeito profundo sobre as instituições, independentemente do setor de atuação, regras ou regulamentações, sendo assim, o principal cenário por se tratar daquele de maior impacto.

possui as mudanças que ocorrem com uma maior lentidão, mas que se ignoradas podem se tornar um grande perigo para o planejamento estratégico que foi elaborado.

se relacionam diretamente com as inovações tecnológicas, buscando analisar se determinada tecnologia é de extrema relevância ou não para o planejamento estratégico.

se concentra nos indicadores que refletem maiores tendências como o PIB, a taxa de juros, os índices de inflação e o valor da moeda, pois nesse cenário as tendências são muito importantes para realizar o planejamento estratégico.

somente a missão e valores.

metas e objetivos da organização.

somente os indicadores.

missão e valores, visão de futuro, cenários, objetivos, indicadores e metas.

Metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida de acordo com as metas e objetivos almejados, visando sempre à maior integração com o ambiente.

Processo descontínuo, que tem como principal objetivo definir os objetivos da organização, não se preocupando com a visão de futuro, mas sim com a situação atual da organização.

Metodologia bastante utilizada nas organizações, pois é através dessa ferramenta que a organização estabelece seus valores.

Ferramenta que se preocupa em planejar a estratégia econômica da organização, seja ela a curto ou longo prazo.

Clientes mais antigos sempre compram mais com o tempo, são menos sensíveis a preço e recomendam outros clientes em potencial.

Clientes mais antigos são mais fáceis de satisfazer e, por isso, menos dispendiosos.

Clientes têm sempre razão e clientes de longa data têm mais razão ainda.

Clientes que permanecem compram mais com o tempo, se estiverem satisfeitos. O custo de servir um cliente retido cai com o tempo. Clientes satisfeitos recomendam outros clientes. Clientes de longo prazo são menos sensíveis a preço, se os aumentos forem razoáveis.

Clientes de longa data podem contribuir fornecendo sugestões de melhoria que ajudam a manter a qualidade e atendimento.

os interesses familiares e a vida profissional geram conflitos relacionados com o tempo de dedicação a um e a outro papel e requerem ações que incluem pacotes flexíveis.

o estresse do desempenho de um papel dificulta o atendimento do outro e requer soluções como semana compacta e horário flexível.

o compartilhamento de funções tem sido uma opção fundamental que independe de equivalência de competências ou de compatibilidade de horários de trabalhadores.

a escolha de horários flexíveis facilita o cumprimento de papéis familiares e evidentemente significa a escolha de horários em que há a obrigatoriedade de permanência no local de trabalho.

os comportamentos agressivos exigidos para o cumprimento das tarefas nos dois ambientes são diferentes, logo, há uma incompatibilidade que deve ser cuidada no gerenciamento das atividades

as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importância; e há uma alta correlação entre a necessidade de realização e o desenvolvimento eficaz da organização.

as necessidades mais básicas do homem são as fisiológicas e as de segurança; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefícios de si próprios que da organização.

as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho.

uma necessidade satisfeita não motiva mais o comportamento; e existem fatores que não motivam, mas que contribuem para a insatisfação se não estão presentes.

a motivação gera grande necessidade de feedback para a organização; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes.

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Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito à organização ou à equipe de trabalho.

Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito à organização como um todo ou a uma de suas unidades.

Competências humanas são aquelas relacionadas aos indivíduos, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito às equipes de trabalho.

Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito a todas as unidades organizacionais como um todo.

Competências humanas são aquelas relacionadas somente às equipes, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito ao conjunto das unidades organizacionais.

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sua aplicação é exclusiva para processos técnicos (de fabricação, por exemplo), não se prestando a processos não-técnicos (como os administrativos, de serviços ou de transações com clientes).

necessários ao sucesso do 6-Sigma, os "Green Belts" são os empregados que participam da implementação do modelo em paralelo às suas outras responsabilidades no trabalho, operando sob a supervisão dos "Black Belts".

o 6-Sigma possui três metodologias-chave: DMAIC, DMADV e DMACV.

a tecnologia DMADV é usada para melhorar um processo de negócios existente.

a tecnologia DMAIC é usada para criar um novo design de produto ou processo, de forma a obter uma performance mais previsível, madura e livre de defeitos.

Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o entendimento de sua lógica.

Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decisões por parte do gestor.

Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios.

Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem ser descartados.

Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas abordados.

o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas organizações atendem às necessidades de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas considerações financeiras será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, será o objetivo básico.

o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que toda sua estrutura é montada a partir dos objetivos financeiros, o que não reflete o contexto no qual essas organizações se inserem.

no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como uma limitação e não como um objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com orçamentos prévios.

no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivação e responsabilidade, oferecendo a base lógica para a existência de tais organizações (que é servir clientes e partes interessadas, além de manter os gastos dentro de limites orçamentários), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos.

ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizações operarem com gastos abaixo dos valores orçados não implica em eficácia e nem satisfação às necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de analisar o nível e a qualidade dos serviços prestados.

Poder da recompensa.

Poder coercitivo.

Poder legítimo.

Poder da especialização.

Poder da referência.

seleciona fatores dominantes e prevê acontecimentos importantes em cada fator analisado.

combina as análises qualitativas e quantitativas, possibilitando a avaliação da probabilidade que determinados fatores ocorram e seu nível de importância.

considera os cruzamentos de todos os fatos analisados, bem como as expectativas dos especialistas referentes ao assunto, trabalhando com média das estimativas, através de simulações.

seleciona fatores importantes, analisando possibilidades futuras para cada um deles.

Liberal: o líder determina as providências e as técnicas para execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

Autocrática: a divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros.

Democrática: o próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando conselho técnico ao líder, a quem cabe sugerir, se necessário, duas ou mais alternativas para o grupo escolher.

Democrática: há liberdade completa para as decisões individuais ou grupais, sendo mínima a ação do líder.

Autocrática: tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos companheiros fi ca totalmente a cargo do grupo, em decorrência de uma absoluta falta de participação do líder.

absenteísmo

perdas qualitativas

produtividade

presenteísmo

turnover