A fragilidade e a parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas, o crescente tamanho e complexidade das empresas, a necessidade de um novo modelo de organização racional e o ressurgimento da Sociologia da Burocracia contribuíram para o desenvolvimento da Teoria da Burocracia.

A burocracia é baseada em um conjunto de características que têm como consequências a falta de previsibilidade do comportamento humano e a padronização do desempenho de todos os integrantes da organização, buscando como objetivo a máxima eficácia e eficiência dessa organização.

Os burocratas são pessoas que formam o corpo administrativo da hierarquia e da estrutura da organização, nem sempre identificadas e indicadas, que seguem as regras impostas e servem aos objetivos da organização, sendo admitidos os chefes não burocráticos, com importante influência psicológica.

A crise de sucessão é geralmente acompanhada de um período de instabilidade, em consequência da existência dos chefes não burocráticos, e é menos evidente nos estados totalitários do que nas empresas, igrejas, exércitos ou outras organizações que também estão sujeitos a ela.

A organização, para ser eficiente, exige um tipo especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitação de alcance, não se observando fragilidade nem dilema. O comprometimento dos subordinados com as regras burocráticas se mantém constante ao longo do tempo, apesar das pressões externas.

a especialização horizontal está associada à necessidade de melhorar a qualidade da supervisão ou chefia, acrescenta mais níveis na estrutura e é um desdobramento da autoridade.

a especialização vertical é mais conhecida por “departamentalização” por sua forte tendência de criar departamentos.

a especialização vertical e a especialização horizontal são formas distintas de divisão do trabalho, mas dificilmente uma ocorre sem a outra, pois ambas se completam.

a departamentalização é uma divisão do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade, e a especialização vertical trata a diferenciação entre os diferentes tipos de tarefas.

a departamentalização deve ser aplicada quando a organização julgar ser mais interessante investir em consultoria externa ou em serviços externos.

ela é a determinação dos padrões de interrelações entre órgãos ou cargos, através de normas, diretrizes e regulamentos visando ao alcance de objetivos da organização.

ela tem como principais características: concentração do trabalho, especialização, hierarquia, distribuição da autoridade e da responsabilidade, racionalismo.

uma vantagem da organização linear é a possibilidade de tornar-se democrática, flexibilizando a disciplina e incentivando a cooperação e a iniciativa das pessoas.

a organização funcional é o tipo mais indicado para pequenas empresas pela fácil operacionalização e pela economia que a sua estrutura simples pode proporcionar.

a organização linear é indicada à organização de pequeno porte, que possui uma equipe de especialistas bem entrosada, reportando-se a um dirigente eficaz.

um guia para a ação, estabelecendo métodos rotineiros de execução de atividades e detalhando a maneira exata como cada atividade deve ser desenvolvida.

o ponto final do planejamento, consistindo em uma situação futura esperada, ou no que se pretende atingir com o esforço do planejamento.

a quantificação dos objetivos, devendo ter características de mensuração, mutabilidade e temporalidade.

um guia genérico que define as linhas mestras, orienta a tomada de decisão e dá estabilidade à organização.

uma linha de ação pré-estabelecida que, em determinado período de tempo, orienta a ação na direção da missão.

é projetado a longo prazo, com efeitos e consequências por vários anos à frente.

é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.

é definido para cada tarefa ou atividade.

preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.

preocupa-se com o alcance de metas específicas.

foi tanto eficiente como eficaz.

foi eficaz, mas não eficiente.

foi eficiente, mas não eficaz.

não foi eficiente e nem eficaz.

foi apenas parcialmente eficiente, mas totalmente ineficaz.

dividindo tarefas, responsabilidades e/ou unidades organizacionais envolvidos e excluídos no processo.

relacionando ações, unidades organizacionais envolvidas e unidades excluídas do processo.

delegando tarefas às unidades organizacionais envolvidas nos projetos das secretarias.

caracterizando operações, responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidas no processo.

diagnóstico das tarefas executadas por seus terceirizados, visando integrar os serviços aos seus funcionários.

tarefas executadas pelos seus funcionários, visando transferir tais serviços a empresas terceirizadas.

diagnóstico das tarefas executadas por seus funcionários, visando aferir a carga de trabalho e a racionalidade de sua distribuição.

eliminação de tarefas executadas por funcionários, com o intuito de aferir a carga de trabalho e a racionalidade da distribuição.

os recursos estão sendo economizados

os servidores estão dentro de seu horário

a execução está de acordo com o que foi planejado

os recursos foram gastos em sua totalidade

o resultado mudou determinado panorama

há relação com o que foi feito

houve finalização da ação

foi realizada determinada ação

nível intermediário que se refere a cada uma das unidades organizacionais

demonstrativos de lucros e perdas, proporcionando uma visão sintética dos lucros

técnicas de controle para medir o sucesso absoluto ou relativo da organização

resultados esperados expressos em termos numéricos

o desempenho parcial, permitindo medir o esforço de um setor da empresa

a avaliação global de um determinado setor de uma organização

o desempenho global, permitindo medir e avaliar o esforço total da organização

a avaliação parcial da organização a partir de uma amostragem dos setores

autoridade, que liga todas as pessoas de uma organização

trabalho, que busca mais eficiência dos funcionários

treinamento, capaz de afetar a ação dos funcionários

responsabilidades, divididas entre funcionários e contribuintes

horizontal de metas

da chefia da organização

de acesso de contribuintes

vertical da organização

subgerentes e seus subordinados

clientes de departamentos

subgerentes do departamento e seu superior

diretores da empresa

gerentes

altos dirigentes

clientes

executores das tarefas

administrar o tempo de funcionários com salários menores

eliminar o desperdício de esforço humano e movimentos inúteis

promover incentivos salariais e prêmios por produção

evitar o esforço de máquinas e de movimentos úteis

Descentralização territorial

Descentralização por serviços

Descentralização funcional

Descentralização por colaboração

Descentralização técnica

V, F, F.

F, V, V

F, V, F

V, F, V

F, F, F

Competências funcionais.

Core competences.

Competências de suporte.

Competências pessoais.

Competências organizacionais.