Definição de objetivos ou de resultados a serem alcançados.

Utilização da autoridade e do poder para influenciar as pessoas a fazerem o que necessita para atingir os objetivos.

Definição de meios para possibilitar a realização de resultados desejados.

Interferência na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma outra situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo.

Definição de um objetivo, avaliação das alternativas para realizá-lo e escolha de um curso específico de ação.

V, V, F, F, V.

F, V, V, V, V.

F, F, F, V, F.

V, F, V, F, F.

O planejamento tático difere do estratégico porque se refere a tomada de decisões a longo prazo que envolve toda a organização.

O planejamento estratégico traduz as metas e estratégias amplas em ações específicas que devem ser tomadas entre as partes da organização.

O planejamento operacional identifica os procedimentos e processos de curto prazo requeridos nos níveis inferiores da organização.

Objetivos e planos estratégicos, táticos e operacionais devem se excluir mutuamente.

Os planos estratégicos têm uma orientação interna forte envolvem as partes principais da organização, que implementam pessoalmente todo o plano.

Os tomadores de decisão são aqueles que estão mais bem treinados para exercer a função.

As decisões são tomadas por administradores da cúpula que estão distanciados dos fatos e das circunstâncias.

Existe a necessidade de constantes reuniões para discussão e análise de propostas antes da tomada de decisão.

As decisões perdem a uniformidade.

No geral, os especialistas são mal aproveitados.

Quem possui autoridade são as pessoas e no caso de uma troca de players, esta autoridade fica comprometida.

Os subordinados não precisam acreditar que seus “superiores” possuem direito legítimo de dar ordens.

Todas as posições da pirâmide organizacional possuem a mesma autoridade.

A ausência de autoridade não afeta a responsabilidade que um profissional possui sobre uma tarefa.

A autoridade emana do superior para o subordinado, quando se faz uma designação de deveres; enquanto a responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que este realize tais deveres.

A acuracidade é muito boa na rede tipo Círculo.

A flexibilidade para mudança de cargo é muito rápida na rede do tipo Roda.

A acuracidade na rede do tipo Roda é muito boa.

A rede tipo Círculo possui uma marcante ênfase no líder.

A rede do tipo Cadeia possui uma velocidade de influenciação muito lenta.

Apenas o líder fixa as diretrizes e o faz de modo imprevisível para o grupo.

A participação do líder no debate é limitada e a divisão de tarefas fica a cargo do próprio grupo.

O líder não tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.

O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo.

O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo.

Clientes mais antigos sempre compram mais com o tempo, são menos sensíveis a preço e recomendam outros clientes em potencial.

Clientes mais antigos são mais fáceis de satisfazer e, por isso, menos dispendiosos.

Clientes têm sempre razão e clientes de longa data têm mais razão ainda.

Clientes que permanecem compram mais com o tempo, se estiverem satisfeitos. O custo de servir um cliente retido cai com o tempo. Clientes satisfeitos recomendam outros clientes. Clientes de longo prazo são menos sensíveis a preço, se os aumentos forem razoáveis.

Clientes de longa data podem contribuir fornecendo sugestões de melhoria que ajudam a manter a qualidade e atendimento.

sua aplicação é exclusiva para processos técnicos (de fabricação, por exemplo), não se prestando a processos não-técnicos (como os administrativos, de serviços ou de transações com clientes).

necessários ao sucesso do 6-Sigma, os "Green Belts" são os empregados que participam da implementação do modelo em paralelo às suas outras responsabilidades no trabalho, operando sob a supervisão dos "Black Belts".

o 6-Sigma possui três metodologias-chave: DMAIC, DMADV e DMACV.

a tecnologia DMADV é usada para melhorar um processo de negócios existente.

a tecnologia DMAIC é usada para criar um novo design de produto ou processo, de forma a obter uma performance mais previsível, madura e livre de defeitos.

As fortalezas e fraquezas no ambiente externo.

As oportunidades e as ameaças no ambiente interno.

As fortalezas e as ameaças no ambiente interno.

As fraquezas e as oportunidades no ambientes externo.

As oportunidades e as ameaças no ambiente externo.

V, F, V,V , F.

F, F, V, F, F.

F, V, F, V, F.

F, V, V, F, F.

V, V, V, F, V.

permite que elas tenham acesso a recursos organizacionais não disponíveis no processo normal de administração.

introduz nelas a consciência estratégica em relação ao curto-prazo, dominante em sua atuação.

ajuda na visualização do impacto estratégico da informação na sociedade pós-moderna.

insere-as no contexto empresarial de produção de conhecimento, independentemente da área em que atuam.

amplia o impacto de sua atuação junto ao público e autoridades governamentais.

Planejamento Tático, Planejamento Estratégico e Planejamento Operacional

Planejamento Contingencial, Planejamento Operacional e Planejamento Tático

Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento Operacional

Planejamento Contingencial, Planejamento Funcional e Planejamento Local